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軟件項目管理沙盤

課程背景
本課程首先以2天時間全面講解并分享軟件項目全生命周期的項目管理要素及其*實踐，然后再以2天時間以“沙盤演練”的模式幫助學員消化吸收課程內容，即：各個小組分別使用1個項目場景、通過6個內容垂直關聯的Workshop（工作坊）實戰演練主題，系統化的演練課程全部內容。
在前半程“課程講解”時，將從軟件項目的管理模式入手，以軟件項目周期為明線（項目啟動——>
策劃——>監控——>結項）、以“相關方期望值管理”為暗線（識別相關方期望值以確認項目的交付價值、管理相關方期望值以確定項目的范圍、分析實現相關方期望值的所需要的“關鍵活動項”以策劃項目……）深入淺出的闡述軟件項目管理的關鍵流程、關鍵要素與關鍵節點（Key Poit）；介紹軟件項目管理過程的常用方法、技術與*實踐。內容貫穿從項目立項、項目計劃直至項目執行與監控、項目結項的全過程，涵蓋范圍管理、進度管理、干系人管理、溝通管理、人力資源管理、質量管理、風險管理、團隊管理等各個領域。
憑藉講師在指導多種不同行業客戶的成功經驗（金融、電力、能源、電子商務、電子政務、通訊、物流、企業信息化……），本課程在講解過程中將對業界諸多優秀企業關于軟件項目管理方面的大量案例和*實踐進行深入的分享、論述和剖析，從實戰出發探尋解決軟件項目管理問題之道，著重傳授給學員“即插即用”的項目管理實戰實踐。
在后半程的“分組演練”時，講師將帶領學員完成項目生面周期各個要素的實際操演，以保證學員可以在本課堂上學到的方法立刻轉化成為可以在實際工作中使用的做法。例如：
-如何圍繞干系人期望值分析并識別項目的目標、確定項目的交付價值（而不是一句簡單的“按時保質的完成任務”來做搪塞）；
-如何使用“因果關系圖”進行項目可行性分析、確認項目的建設目標，從而準確的識別出項目的“獨特性”、實現對項目管理活動的“點穴式”管理；
-如何圍繞項目的目標管理和控制項目的范圍；
-如何在突出項目“獨特性”特征的基礎上，制定一份量身定做的、富有針對性的項目計劃（而不是僅僅只以“根據時間節點倒排”作為*的方法）；
-如何得清晰的識別和應用計劃——項目估算——承諾三者之間關聯關系，是的它們彼此之間關系的不會混亂從而造成項目計劃與實際情況脫節；
-如何實現軟件項目“可視化管理”的監控方法；
-如何克服項目的狀態報告（周報、月報、里程碑報告）千篇一律呈“流水賬”化的弊端
-“客戶需求要變”、“項目組成員會得病”如何不再成為項目風險列表的常客，“加班”如何不再成為是對抗風險的廣譜特效藥；
項(xiang)目結束了就曲(qu)終人散了，經(jing)驗、教(jiao)訓(xun)(xun)散落(luo)一地無人整理——實際上對于組織(zhi)來(lai)說，這些經(jing)驗和(he)教(jiao)訓(xun)(xun)都(dou)是珍珠和(he)鉆(zhan)石，如何(he)讓項(xiang)目經(jing)理們做到(dao)“慧(hui)眼識(shi)珍”；以及(ji)，項(xiang)目在計劃、控(kong)制、變更管理、問(wen)(wen)題管理和(he)風險(xian)管理等(deng)關鍵環(huan)節的操作中(zhong)，容易出現的錯誤、問(wen)(wen)題及(ji)其(qi)解決方(fang)案(an)。

目標學員
本課程針對項(xiang)目經理、項(xiang)目管理辦(ban)公室(shi)（PMO）負責人(ren)、研(yan)發(fa)部(bu)門經理、測(ce)試部(bu)門經理、測(ce)試項(xiang)目經理、研(yan)發(fa)/測(ce)試骨(gu)干(gan)、質(zhi)量管理人(ren)員等(deng)涉及項(xiang)目管理的所有(you)相關人(ren)員設置，內(nei)容深入淺出，理論與實(shi)戰結合，具有(you)非常強的可操作性。

課程大綱
1、What & Why——軟件項目和軟件項目管理的概念
熱身演練：角色扮演游戲
3人一個小組在5分鐘之內完成一個Mii項目，講師點評項目執行的過程和效果
講評：通過演練來認識“項目的成功從哪里來”的命題，認識軟件項目管理的常見誤區——需求不清晰、缺少可視化監控手段以及無限制擴大用戶的期望值 ……
什么是項目？什么是項目管理？軟件項目區別于其他工程類型項目的*不同是什么？
項目的4大要素、項目管理的5大過程與10大領域
正確認知軟件項目管理的第一要素——我們交付的是價值、不是項目！
一個軟件系統能夠交付給各個相關方干系人的最高價值——“幫忙不惹事”
實際案例剖析
準確識別干系人期望/要求/約束的BBR模型 
四個象限，四種不同類型的干系人
實際案例剖析
項目管理全過程其實就是要做好“四件事情”——識別項目的交付價值、識別干系人的期望值、管理干系人的期望值、實現項目的交付價值  
項目管理面臨的重大挑戰——高層管理的問題、項目經理的問題、項目組成員的問題
你準備好了嗎——作為軟件項目經理，在項目的整個生命周期中你將承擔怎樣的角色與職責？
你愿意做怎樣的項目經理，“包工頭”還是“工段長”，“二極管”還是“三極管”？
你能講的清楚嗎？你自己項目的“獨特性”特征是什么？
你(ni)能講的清楚嗎？你(ni)自己(ji)項(xiang)(xiang)目(mu)的“目(mu)標(biao)”是什么(me)？注(zhu)(zhu)意：不要僅僅只以一(yi)句(ju)“按時保質的完成任(ren)務”作為(wei)搪塞，但是并不清楚或者沒有關(guan)(guan)注(zhu)(zhu)到(dao)自己(ji)的項(xiang)(xiang)目(mu)會給各個相關(guan)(guan)方(fang)（客戶、用戶、高層管理(li)者、項(xiang)(xiang)目(mu)團隊成員……）所帶(dai)來的價值。

2、規矩與方圓——結構化的軟件項目管理流程
為什么把項目流程結構化
項目管理流程如何結構化、如何分層次（階段、步驟、活動、任務），項目過程的階段劃分的樣例展示
最理想情況下，項目流程與項目管理的關系：經驗和教訓的總結
然而現實總是沒有理想中那么美好：項目流程結構化容易陷入的兩個極端——“一放就亂”與“一管就死”；
如何克服流程與效率的矛盾？項目流程的“柔性設計”——快速判斷項目場景、組件化流程定義與“拼接”出項目的流程
實(shi)例介紹(shao)：“面向應用的流(liu)程”與“面向應用的文(wen)檔(dang)模板(ban)”

3、未有項目之前——項目啟動
啟動階段的主要任務：明確項目的目標和范圍
現實總不如看起來那么美好之一——軟件項目過程的兩大常態（“用戶講不清楚需求”、“需求總是處于變更當中”）
現實總不如看起來那么美好之二——輸入項目的“原始需求”通常存在哪些問題：
“業務流程”與“系統流程”的邊界不清晰
“用戶期望”與“系統功能”“的邊界不清晰
只有“系統能做什么”，沒有“系統做的有多好”
最容易被忽略的一類用戶——Admiistrator
三種不同詳細程度的“需求”：白云級需求、風箏級需求和場景級需求
不明覺厲——如何從項目的需求中抽象得到項目的目標、識別項目給客戶/相關方帶來的價值
什么是有效的項目目標？如何通過分析和分解干系人的期望值來識別并確認項目的目標？
“諾蘭模型”永放光芒——如何有效的引導客戶對于項目目標的期望值？為什么說過高的引導相關
方干系人的期望值與“挖個坑把自己埋起來”無異？
實例剖析：如何從“相關方期望值”抽象得出項目的“建設目標”
-實例介紹之一——物流管理信息系統；
-實例介紹之二——期貨交易管理系統；
以終為始——從項目的“建設目標”入手、分析項目的關鍵活動項
各方干系人承諾的集合——項目工作任務書（及其實例分析）
選擇合適的項目生命周期流程、裁剪組織級的項目生命周期流程？或者，更有效的，“拼接”項目的生命周期流程
建立項目團隊
項目開工會——項目組成員一定要聚餐的”兩個會議”之一
實例介紹(shao)：防(fang)止項(xiang)目需(xu)求蔓延范(fan)圍失控的(de)工作是從這個(ge)時候(hou)開(kai)始的(de)

4、運籌帷幄——項目策劃過程（上）
進度、質量、成本、范圍——項目的4大目標之間是協調的關系，沒有哪個目標天生高人一等
完整的項目計劃應該包涵哪些內容？
項目計劃 vs. 項目進度計劃
什么是一份“好”的項目計劃？如何讓項目計劃更像“項目的”計劃（如何避免項目計劃千篇一律）
是非曲直話估算：估算不是掐指一算，估算其實就是為了尋找合適的“y=f（x）”表達式
常用估算技術介紹——概略估算的撲克牌法、*估算的功能點分析（FPs）
還能更好嗎——A公司和B公司的企業級估算模型
項目估算Vs.項目計劃：估算、目標與承諾之間的區別與聯系
故所以：估算的真正作用，并不單純在于“拿出一個數值”，而在于“利用多輪估算的結果調整項目的目標”
案例分析與討論：估算既不是計劃，計劃也不是估算
估算的“不確定性錐”作用、重估算與重計劃的閾值
進度的估算與制定進度計劃
實例介(jie)紹：某軟(ruan)件公司基于Webpage的估算(suan)方(fang)(fang)法(fa)，以及某軟(ruan)件公司基于Work Uit的估算(suan)方(fang)(fang)法(fa)

5、運籌帷幄——項目策劃過程（下）
工作任務分解結構（Work Breakdow Structure，簡寫為WBS）= 規定動作+自選動作——如此讓項目的計劃更像“項目的”計劃
關鍵路徑分析——項目經理的管理焦點、項目目標的影響因素
制定WBS/PB（WBS，Work Breakdow Structure，工作任務分解結構；Product Backog，產品待辦事項）的“三大紀律八項注意”
-案例分析與討論之：WBS/PB要至少要包含“名詞”和“動詞”兩個部分；
-案例分析與討論之：WBS/PB要包含“規定動作”與“自選動作”；
-案例分析與討論之：WBS/PB要將管理活動和技術活動同時并重；
-案例分析與討論之：WBS/PB需要細化到何種程度？
項目計劃如何分層：客戶、高層、項目經理、項目團隊成員 
實例(li)介紹：案例(li)分析與討論(lun)：象當年(nian)寫(xie)好(hao)一(yi)(yi)篇記敘(xu)文一(yi)(yi)項(xiang)的(de)寫(xie)好(hao)項(xiang)目計劃(hua)——項(xiang)目計劃(hua)的(de)“六(liu)要素”（時間、地點、任務、起因、經過、結果）

6、決勝千里——控制過程
舉例：項目控制過程中常見問題
為什么要進行控制？——你知道你負責的項目的狀態嗎？
控制過程——（會議+報告）X用數據說話 = 準確了解項目的狀態
項目的可視化管理：設計評估項目過程的度量指標、收集和分析參數數據、根據分析結果分層控制和改進項目管理過程
舉例說明進度偏差參數的測評方法，其它參數依此類推
如何召開一次“有用”的項目例會/站立會議？
首先，甄別一下：開會就是為了解決問題嗎？ 
“可視性”是監控項目狀態的不二法門
“So what”是監控項目狀態的最關鍵內容
反面實例介紹與研討
正面實例介紹與研討
言之有物——給領導/客戶的項目報告（周/雙周報、月度報告、階段報告、里程碑報告）到底應該報告些什么？
 “可視性”是撰寫項目報告的*目的
“So what”是報告的最關鍵內容
實例介紹與研討：“好”的項目報告所應具備的要素——項目里程碑報告實例展示
-反面實例介紹與研討
-正面實例介紹與研討
里程碑管理：里程碑的特點、如何設置里程碑、如何應用里程碑進行壓力與動力管理
變更控制：偏差申請、變更跟蹤
舉例：PMO實施有效的“過程監控”實例介紹
項目參數測評：舉例說明進度偏差參數的測評方法，其它參數類推
決策評審與例外管理
“國資委”還是“統計局”——PMO在項目監控過程中可以發揮怎樣的作用？
舉例：PMO實施“人力資源管道管理”實例；

7、未雨綢繆——項目風險與問題管理
風險管理的意義與過程
風險識別的“一招鮮”——“干系人期望值沖突矩陣”分析風險
風險類型，以及實際案例介紹：
-項目計劃階段的常見風險
-需求分析活動時的常見風險
-架構設計活動時的常見風險
-設計和構建時的常見風險
-驗證與交付時的常見風險
描述風險的“三位一體”: 風險的背景、風險發生的必要條件、風險所可能帶來的危害
-案例分析：風險發生的條件、風險的危害以及風險的擴展描述
分析風險的“三大禁忌”：不假思索的風險發生的原因歸結為1）“項目成員的能力”、2）“客戶的原因”、或者3）“溝通不暢“；
案例分析：如何通過風險的持續監控而將風險管理有機的融入項目管理中
-結論：唯有將風險管理融入項目管理中，風險管理才能真正的發揮作用
風險的管控措施，以及風險的規避措施和應急計劃是否有“針對性”的檢驗標準：是否可以將管控措施寫在WBS/PB里
制定規避措施和應急計劃的*禁忌：無限制加班
實例介紹：風(feng)(feng)險管(guan)理的實踐與經(jing)驗(yan)——使用“風(feng)(feng)險跟蹤矩(ju)陣”持續監控風(feng)(feng)險

8、協力同行——多項目管理
破解多項目管理的關鍵——項目間的依賴關系
如何識別和管控項目間依賴關系
多項目間的進度協調
多項目間管理的三大利器：
-“聯合需求工作會議”
-“聯席例會”
-“聯合技術評審”
人力資源管道管理(li)

9、余音繞梁——項目結項過程
項目正常關閉
項目非正常關閉
你的項目應該如何結項：“曲終人散”還是“余音繞梁”？
Do ot puish peope, puish process(不要懲罰個人，懲罰流程)——什么是“流程化”的思維方式？
-“系統思考、過程優化”的實際案例剖析::正例——某型倉儲物流管理系統從“需求調研”進化為“需求開發”、“需求規劃”的過程
-“系統思考、過程優化”的實際案例剖析::反例——某公司系統集成類項目失敗后的處置方式
-他山之石，可以攻玉：某公司關于組織級知識庫建設的*實踐
-小結：別人吃一塹，我長一智——如何從項目的失敗中總結教訓，并且使用“流程”這一系統性方式加以推廣應用
系統思考，過程優化之從項目的成功中總結經驗，并且使用“流程”這一系統性方式加以推廣應用
系統思考、過程優化之 “等待100年獲得頓悟” Vs. “利用結構化方法用15分鐘解決問題”；
系統思考、過程優化之 “為特定的問題尋找特定的答案”Vs.“將特定的問題上升為通用的問題域”
系統思考、過程優化之 從“發現問題——>解決問題”的應激性思維進化為“發現問題——>分析問題——>解決問題”的系統性思維
實例介紹：項(xiang)目的(de)經驗(yan)教訓(xun)總結以(yi)及(ji)培樣項(xiang)目管理必須具備的(de)基本思(si)維方式——系統思(si)考、過(guo)程優化

10、培訓總結——軟件項目管理的真理與謊言
本次實戰演練活動講評
總結與串講：：軟件項目管理的生命周期——項目管理從相關方期望值的識別到相關方期望值的驗證&確認
1)相關方的期望值構成項目需求的最重要來源
2)針對相關方期望值的分析和分解形成項目關鍵目標與關鍵活動——項目計劃的主干要素
3)計劃的協調：：估算、目標和承諾——相關方期望值的平衡
4)項目的可視化監控——相關方期望值達成情況的過程分析
5)風險管理=相關方期望值的矛盾與沖突的管理
6)項目總結——如何更好的管理相關方及其期望值
軟件項目管理的2項真理
軟件項目管理的7個謊言

項目演練
1、各個小組領受各自的演練項目場景，講師宣布演練的內容與規則
2、第1演練——各分組根據給定的項目場景，分析項目的相關方，分析相關方的期望，并據此完成項目“立項報告”（局部內容）的文檔化工作（10:00~12:00，包含點評時間，下同）
本次演練活動需要學員重點操作：
1)識別項目有哪些相關方；
2)確定每一個相關方的關注問題重點/維度，并據此確定各個干系人對項目的期望/要求/約束；
3)嘗試用(yong)“一句話”抽象地概(gai)括項(xiang)目的(de)(de)(de)“建設目標”，并且以(yi)(yi)合理的(de)(de)(de)方式向(xiang)各(ge)個相關(guan)方溝通項(xiang)目的(de)(de)(de)目標以(yi)(yi)求得一致的(de)(de)(de)理解與共通的(de)(de)(de)認(ren)識

3、第2演練：繼續上一個演練的結果，根據項目已經確定的相關方，定義：
1)識別項目的關鍵成功要素與行動項
2)選擇項目的生命周期模型
3)識別項目的關鍵活動項和*路徑
4)上述內容的文檔化

4、第3 演練：綜合運用前兩個演練的結果，各小組制定本項目的WBS，包括：
1)為項目選擇合適的生命周期模型
2)確定并定義項目的各個里程碑與交付件；
3)確定并定義項目的WBS，并且在WBS的內容中體現出前兩個演練的成果
4)確定并定義與各個外部相關方溝通時的方法方式、頻率與內容
5)識別項目的風險，并制定相應的規避措施和/或以及計劃
6)上述內容的文檔化
7)項目計劃的評審，由(you)講師扮演客(ke)戶(hu)、其(qi)他小組組長扮演高層管理(li)者

5、第4 演練：假定項目組已經達成按照項目計劃中定義的第一個里程碑，請各個小組撰寫“階段總結報告”，召開階段總結會議，向客戶（由講師扮演）及高層管理者（由其他小組組長扮演）當前項目的進展狀況，包括：
1)使用度量與分析手段評估項目的當前進展狀況；
2)運用可視化手段撰寫項目的“階段總結報告”；
3)突發事件演練：在撰寫報告進行到一半時，項目經理被強制離開項目團隊1個小時，各小組依然要求完成既定任務；
4)召開(kai)階段總結會議

6、第5 演練，突發事件演練：客戶——由講師扮演，在階段總結會上提出需求變更要求，各個小組演練：
1)變更的影響度分析；
2)變更決策，形成書面意見；
3)與客戶等相(xiang)關方溝(gou)通變更(geng)決策

7、第6 演練：項目結項：假定項目可以正常結項，請各個小組撰寫“項目總結報告”，召開項目總結會議，向客戶（由講師扮演）及高層管理者（由其他小組組長扮演）項目的當前狀況，包括：
1)項目的經驗與教訓總結；
 2)項目的(de)經驗與教訓(xun)總結哪(na)些(xie)可以作為改進組織(zhi)級管理流程的(de)輸入？

8、培訓總結、講評

軟件項目管理沙盤