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數字化經營管理策略

課程背景：
在數字時代疫情持續的(de)(de)背景下，銀行網點營銷難上加難。什么(me)內容將吸(xi)引(yin)到(dao)什么(me)客(ke)(ke)戶(hu)。如果以傳統的(de)(de)米(mi)面(mian)油和福利權益為(wei)內容，吸(xi)引(yin)過來的(de)(de)客(ke)(ke)戶(hu)只(zhi)是(shi)為(wei)了薅(hao)銀行羊毛(mao)，并(bing)不(bu)是(shi)認可銀行的(de)(de)專(zhuan)業能力，一旦其他銀行的(de)(de)羊毛(mao)更(geng)多，客(ke)(ke)戶(hu)會(hui)義無反顧的(de)(de)奔向下一家銀行。

【零售銀行經營現狀】
（一）廳堂營銷：
1、疫情持續，客戶到店難度提升；
2、到店客戶老年居多，可售產品有限；
3、年輕客戶不愿意，也沒必要到網點。
（二）電話營銷：
1、政策限制；
2、科技限制；
3、客戶抵觸；
4、員工抵觸。
（三）外拓營銷：
1、擺攤發傳單：客戶覺得LOW，員工抵觸
2、掃樓掃街：客戶抵觸，員工抵觸
（四）沙龍營銷：
1、新客難邀；
2、成本高、成效差；
3、疫情(qing)持續，不適合搞線(xian)下沙龍活動。

課程大綱：
第一講：數字化時代特點及零售銀行運營現狀
一、數字化時代特點
二、客群運營的難題
1、客群結構老齡化
2、高凈值客群年輕化
3、年輕客戶難以觸達
4、營銷內容難以吸引(yin)年輕客戶(hu)

第二講：用板塊協同破解零售銀行業務發展矛盾
1、前臺與中臺的矛盾
2、營銷與內控的矛盾
3、員工能力與客戶需求的矛盾
4、人員緊缺與業務發展的矛盾
【案(an)例】平安銀行(xing)、招(zhao)商銀行(xing)等物理網點轉型案(an)例

第三講：零售銀行中臺的價值及提升策略
一、前臺眼里的中臺VS前臺期待的中臺
二、數字時代的零售銀行中臺組織架構
三、中臺的能力素養提升策略
【案例】招商銀行“小前臺，大中臺”架構
【案例】建設銀行“3+1”中能力中心建設方案
【案例】某銀行廣西區分行中臺賦能實踐
【案(an)例】某銀行(xing)廣東(dong)梅州(zhou)分行(xing)中臺賦能實踐(jian)

第四講：支行營銷團隊數字化培養策略
一、經營管理的重構
（一）數字化人才培養
1、什么是數字化人才？即，能讓總行數字化工具變得有用的人才
2、數字化人才培養的核心：回歸本源，專業為王
3、數字化人才專業能力培養計劃
4、數字化人才營銷技能培養計劃
【案例】招商銀行“招財號”與招行網點營銷
【案例】平安銀行某網點數字化直營業績成果
（二）過程管理
重新審視以電話外呼為標準的過程管理策略
【案例】數字化轉型背景下的過程管理辦法
二、客群運營的重構
1、重新審視以資產為分層標準的客群運營策略
2、新客獲取、老客提升難在管理思維和運營思維的轉變
【案例】數字化時代以客群畫像為依據的銀行客群運營案例
三、業務邏輯的重構
1、線下傳統營銷邏輯的革新：打造“園區+社區+商圈”的獲客生態圈
【案例】交通銀行網點與園區協同案例
【案例】交通銀行網點與社區協同案例
【案例】建設銀行、郵儲銀行、興業銀行商圈生態建設
2、線上數字營銷邏輯的設立：打造社群化的批量交互和業務營銷模式
四、展業模式的重構
（一）場景營銷模式：
基于II、III類賬戶實現存、貸、匯的線上場景營銷模式
【案例】線上消費金融
1、京東金融金條資金端項目；
2、福田汽車存量按揭客戶線上信用貸項目；
3、ETCP停車場經營權人經營項目；
【案例】線上存款、理財及消費分期
1、眾信旅游二類賬戶輸出及線上信用卡分期項目；
2、天金所二類賬戶輸出項目；
（二）流量營銷模式
1、什么是流量營銷
2、監管政策解讀
3、總行級零售戰略解讀（國有銀行、股份行）
4、流量營銷與傳統營銷的區別
5、銀行私域流量與其他行業的四大差異：
6、行業對標分析
【銀行案例】招商銀行
【異業案例】寶島眼鏡
7、如何從0開始做流量營銷
第一步：定位（人設、內容、客群）；
第二步：內容持續創作；
第三步：流量矩陣輸出；
第四(si)步：社群運營轉化；

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