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業務經理的人才管理

『課程提示』
人力資源管理僅僅靠人力資源部門是不夠的，必須有直線部門管理者的參與合作。現代企業管理，每個直線管理者人都是人力資源主管。
*鋼鐵大王卡奈基曾說過：“我的廠房、機械設備均可沒有，但只要把人員給我留下，幾年以后我又是鋼鐵大王。”
比爾蓋茨曾經這樣說過：“把微軟最*的20名員工抽走，微軟就不再是一個*的企業。”
豐田一個資深管理者說“我們的成功所依靠的背后是人才，人才對于任何一家企業來說都是真正有力的競爭力量。”
這就是為什么所有的企業都在以不同形式進行“以人為本”的管理的原因。
因為道理很簡單，企業發展靠人才，企業戰略的核心是人力資源戰略，人力資源戰略的核心是人才戰略，而如何吸納、留住、培訓人才這是關系到企業生死存亡的大事。
這里要說的(de)是(shi)作為(wei)直線管(guan)理者光懂業務是(shi)不夠的(de)，還必(bi)須(xu)具備一定的(de)人力資源管(guan)理知識與技能。

『課程對象』
企業直(zhi)線(xian)部(bu)門管(guan)理(li)者。

『課程綱要』
第一篇：勝任力模型
作為線組長，你具有管人用人育人留人的相關職責，所以首先得了解和掌握一定的崗位勝任力知識。
勝任力模型的定義。
勝任力模型的構成要素。
通用勝任力模型介紹。
勝任力模型在實際中的應用。
勝任力模型的建立與使用。
建立勝任力模型的流程。
建立勝任力模型的方法。
建立勝任力模型的注意事項。
常見的能(neng)力(li)模型介紹。

第二篇：崗位分析—教你如何用人
其實當線組長很簡單，就是讓下屬清楚自己要做什么，怎樣做，做到什么程度。勝任力模型建立的基礎——崗位分析與職位說明書
何為崗位分析？
什么情況下需要進行崗位分析
為什么要進行崗位分析？
這個工作崗位的職責有哪些？
這個崗位的工作讓別的崗位替代可以嗎？
具有怎樣的知識、經驗、技能的員工才能勝任該工作崗位？
該工作崗位與其他工作崗位具有什么關系？
有哪些標準可以衡量員工完成該崗位工作的好壞？
崗位分析會產生什么結果？
崗位分析的結果有什么作用？
怎樣編寫崗位說明書？
誰最有資格編寫崗位說明書？
當你深入思考上述問題并整理寫出來就是一份簡單的崗位說明書了
案例一

第三篇：招聘甄選—教你如何選人
什么是招聘？就是把合適的人放在合適的崗位上。
問題是如何知道要用什么樣的人，這就是人力資源管理方法論了。
作為線組長你得考慮以下幾個問題：
什么是招聘？
我的部門是否需要招人或減人？
何時提出需要增加人員申請為好？
候選人最重要的東西是什么？
應掌握哪些面試原則與技巧？
如何與人力資源部配合做好復試安排？
是否需要對候選人做背景調查？
如何與人資部門對接新員工崗前培訓引導？
案例二

第四篇：培訓開發—教你如何育人
一個出色的教練就是一個出色的線組長。
一個線組長*的成功是培訓出一群成功的人。
什么是培訓需求分析調查？
下屬的培訓需求來自哪些方面？
下屬培訓的類型主要有哪些？
實施員工培訓主要的方法選擇。
對員工實施培訓的步驟分解。
要求已培訓后的下屬寫一份改進計劃書。
怎樣評估下屬的培訓效果。
案例三

第五篇：績效管理—教你如何管人
線組長不僅要對自己的績效負責，更要對員工的績效負責。
績效管理技能是線組長必修的一門管理課程。
什么是績效考評與績效管理？兩者的區別是什么？
如何制定績效計劃。
如何實施績效管理。
如何進行績效考核。
如何進行績效反饋。
如何將績效結果運用實際。
績效考核方法介紹。
如何與人力資源部一起設置績效指標。
設置績效指標要遵循什么原則。
績效考核的誤區。
案例四

第六篇：激勵管理—教你如何留人
一個有效的激勵管理機制可以起到吸納、保留、鼓舞人才的作用。
作為職業線組長應學會如何利用激勵機制滿足下屬的不同需求。
運用層次需求原理激勵你的下屬
運用雙因素原理激勵你的下屬
運用期望值原理激勵你的下屬
運用公平原理激勵你的下屬
運用上述原理建立驅動式激勵管理制度。
線組長在處理激勵問題時需關注的問題：
低批評高表揚高肯定是一種管理趨勢。
設置“貼心”激勵，打造“貼心”下屬。
以晉升激勵精英人才
制定有效的激勵系統
負激勵的正效應
避免正激勵的負作用
精神激勵的四大方法
案例五

第七篇：員工關系—教你如何待人
處理好員工關系既是對線組長能力的挑戰，也是一種責任。
什么叫員工關系？
員工關系管理的必要性和主體。
線組長應掌握哪些處理員工關系的技巧：
員工溝通方式有哪些？
線組長是員工關系的管理員。
如何做好員工溝通管理？
如何培養和提拔下屬？
如何面對離職人員？
如何對員工實施違紀處理？
案例六

第八篇：職業生涯規劃管理
線組長應了解有關員工職業生涯管理知識。
線組長應協助企業幫助下屬制定和落實職業規劃管理。
什么是職業生涯規劃管理
職業生涯的5個階段
職業生涯發展通道
職業生涯規劃管理設計
職業生涯規劃管理的相關(guan)工具和措施

第九篇：本次課程小結
現代人力資源管理越來越重視非人力資源管理者的參與。
當人力資源管理部門與非人力資源管理部門真正形成戰略性合作伙伴關系時，以人為本的管理才有可能落到實處
古人云：天時、地利(li)、人和(he)，三者合一才能成功，而三者中最重要的(de)(de)是人和(he)，所以，作(zuo)為線組長做好人的(de)(de)工作(zuo)就是企業成功的(de)(de)基礎。

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