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組織績效管理工具

課程主題
華為在2017年公司年報中給出了十分明確的答案“以平衡計分卡為組織績效管理工具，通過戰略解碼，將公司戰略目標轉變為各層組織的組織績效目標”。讓華為如此重視的平衡計分卡的魅力究竟在哪？這要從華為的績效管理發展歷經三個階段說起。
華為的績效管理大致可以分為三個階段，第一個階段是人事考核階段（1996年底-1998年4月），早期華為的人事考核采用的是“德、勤、能、績”的考核方式，未針對每個崗位設計相應的考核指標，也未要求被考核者必須溝通、承諾。第二個階段KPI績效考核階段（1998年4月-2001年）。在該階段，華為引入了PBC進行員工個人業績的考核，即運用KPI對崗位進行量化目標考核。第三個階段戰略績效管理階段（2002年至今）。隨著公司規模的進一步擴大，華為對未來的考慮越來越多，戰略層面的考量需要落實到具體的崗位。因此，華為的戰略績效管理開始運用BSC、OKR等工具，績效不僅面對當前，也面向未來；不僅面對結果，也面向過程，強調“從戰略到執行一體化“的體系聯動
在《BSC與戰略績效管理》課程中，戰略績效管理專家將與您探討：
-什么是平衡計分卡？平衡計分卡在公司發展中作用是什么？
-什么是戰略地圖？如何理解戰略地圖在戰略溝通、規劃中的作用？
-如何確保公司戰略規劃的內部的有效地分解與落地？
-如何確保企業戰略與運營計劃的無縫隙鏈接，實現內部高效的戰略協同？
-如何實現企業戰略、年度經營計劃與預算、績效考核高效聯動？
-如何有效地設計戰略中心型組織，實現對公司戰略與組織績效的有效管控？
-如何運用平衡計分卡來分解企業的戰略，落實戰略執行責任機制？
-如何運用平衡計分卡實現企業戰略落地執行的有效監督與控制？
-如何將平衡計分卡業績考核的結果與薪酬激勵掛鉤？
-如何(he)運用平衡計分卡軟件把(ba)企(qi)業戰略執行體(ti)系變為日常的行為及習(xi)慣？

課程收益  
-對中國企業平衡計分卡體系建設的全新認識與思考
-與戰略績效管理咨詢專家進行思想碰撞和交流
-與其它行業企業的管理者共同開展實操演練
-學習掌握(wo)戰略(lve)地圖與平衡計分卡(ka)實踐操(cao)作工具

課程大綱  
第一部分 中國企業戰略執行解決方案
互動：企業管理核心是什么
-中國企業戰略執行不佳本質形成原因
-有效公司戰略執行管理三大關鍵要素：描述戰略、衡量戰略、管理戰略
-描述、衡量、管理戰略的戰略績效管理工具——平衡計分卡
1.認識平衡計分卡與公司戰略執行與落地關系
2.平衡計分卡在全球與中國*實踐介紹
-平衡計分卡與戰略績效管理體系建設的五個步驟
-平衡計分卡與戰略績效管理體系建設第一步——前期準備
案例：深圳ABP股份、洛克(ke)希德(de)-馬丁、福特、華潤集團、長安汽車BSC+CS15333戰略管理體系

第二部分  描述戰略-開發公司與分級戰略地圖
-如何實現描述戰略的簡單、集成與有效？
-如何以戰略地圖為平臺來簡化戰略規劃的操作程序?
1. 認識《戰略地圖》+《平衡計分卡》+《戰略行動計劃表》
2. 戰略地圖繪制操作流程與技巧：
1）公司層面戰略圖、卡、表設計的操作流程
2）部門層面戰略圖、卡、表設計的操作流程
3）《戰略地圖》與《平衡計分卡》、《戰略行動計劃》對接
-將公司戰略地圖融入《十三五戰略規劃》
-公司戰略圖、卡、表與年度經營計劃、財務預算之間的流程關系
-如何分解年度經營目標、編制經營計劃？實現年度經營計劃與財務預算鏈接
案(an)例：國藥(yao)控股、長安(an)汽車、EFD（中國）、法(fa)國LILLE公司、*陸軍(jun)總部等戰略(lve)地圖

第三部分  衡量戰略-KPI+GS指標分解
-戰略無法分解與落地的關鍵因素2——責任機制缺失
-如何構建公司戰略執行的責任機制？
-鏈接戰略，提取KPI 與GS
什么是KPI？什么是GS？
如何將戰略目標與戰略關鍵舉措轉化為KPI與GS？
注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法
-設計組織與員工《績效考核表》設計操作步驟
部門或崗位戰略地圖指標分解；部門或崗位職責推導指標；匯總指標與實操性檢查；
填寫《指標解釋表》（部門或崗位指標庫）；設計指標權重，指標賦值，填寫《績效考核表》
互動模擬——1：價值樹模型推導考核指標；2：指標分解實戰模擬；3：指標檢查實戰模擬；4：指標解釋表實戰模擬；5：《績效考核表》實戰演示
案(an)例：阿里巴(ba)巴(ba)的(de)(de)績效(xiao)管理；Google公司(si)的(de)(de)OKR目標與關鍵成果法  

第四部分  管理戰略-BSC戰略績效管理運作機制設計
-如何構建公司戰略分解與落地的運行監督機制？
-基于BSC工具的戰略與績效管理流程與制度
1、  戰略與績效管控整體流程介紹
1）戰略規劃、監督、評估與修訂流程
2）績效管理循環流程
2、需要建立什么樣組織保障機制，確保戰略績效管控績效實施？
3、如何在前期手工操作模式下規范數據處理傳遞的流程？
4、如何有效跟蹤戰略與績效，執行戰略績效指導與反饋？
1）平衡計分卡報告系統（KPI、計劃追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤）；2）經營計劃質詢會議（會議目的、準備流程、召開流程）；3）部門績效質詢會議（會議目的、準備流程、召開流程）；4）戰略績效述職報告（格式與述職要求）
5、如何防止戰略KPI與行動計劃等指標中的“數據造假”？
6、如何開展一對一的組織與員工個體績效面談？
7、如何進行戰略績效考核計分并與薪酬激勵手段掛鉤？
8、如何處理戰略績效管理中考核申訴？
9、為確保戰略績效管理正常運作，要建立何種組織紀律保障？
案例：華為公司令對手膽寒的DSTE戰略管理流程與BSC
案(an)例：M藥業股份公(gong)司季度(du)平衡計分卡報告模板

第五部分  BSC戰略績效管理運行切換與實施
-平衡計分卡體系運行切換實施的兩大階段
-平衡計分卡體系運行切換實施難點解析
-為什么有些公司沒能從平衡計分卡項目中得到預期效果？
-企業設計平衡計分卡體系應當注意的問題
-平衡計(ji)分卡(ka)軟件體(ti)系實(shi)現戰(zhan)略(lve)的日(ri)常(chang)管(guan)控(kong)、跟蹤與分析

組織績效管理工具