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秦楊勇
曾經受邀為北京大學、清華大學、中國人民大學、浙江大學、*國資委、海口市國資委、國家會計學院（上海、北京、廈門）、復旦大學、上海交大海外教育學院等機構為其培訓班學員提供專業培訓
秦先生是我國企業管理咨詢實踐方向上的領軍人物之一，在業內享有較高的聲譽，他也是目前中國推動公司戰【點擊詳細】
績效指(zhi)(zhi)標的(de)(de)評(ping)分(fen)(fen)方法，需分(fen)(fen)客觀指(zhi)(zhi)標和(he)主觀指(zhi)(zhi)標兩方面，首(shou)先是客觀指(zhi)(zhi)標的(de)(de)評(ping)分(fen)(fen)，常用方法有四種(zhong)： 一、完(wan)成比例計分(fen)(fen)法。員工(gong)在某(mou)個指(zhi)(zhi)標上的(de)(de)得分(fen)(fen)，等于其該(gai)指(zhi)(zhi)標的(de)(de)工(gong)作(zuo)實際完(wan)成情況，除以(yi)計劃目標值再乘(cheng)以(yi)指(zhi)(zhi)標的(de)(de)分(fen)(fen)數。該(gai)方法適(shi)合標準較高、員工(gong)完(wan)成起來很困
績效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)貫穿著企(qi)業(ye)的(de)(de)整個(ge)經營和管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)，是由內(nei)而(er)(er)外，激發員工(gong)的(de)(de)一種動力機制的(de)(de)設計，其目的(de)(de)在(zai)于(yu)保證企(qi)業(ye)的(de)(de)組織活力，解決(jue)企(qi)業(ye)規模(mo)大(da)而(er)(er)不經濟、大(da)而(er)(er)不盈利的(de)(de)問題。企(qi)業(ye)如何進行績效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)，才能讓績效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)發揮最(zui)大(da)的(de)(de)作(zuo)用，很(hen)多企(qi)業(ye)的(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)錯誤的(de)(de)認(ren)為，績效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)、
績效管(guan)理對于企業管(guan)理，具有重要意義，往(wang)往(wang)很多企業做(zuo)不好績效管(guan)理，研(yan)究(jiu)發現制造(zao)型(xing)企業想要做(zuo)好績效管(guan)理，必須(xu)從以(yi)下六個方面(mian)展開(kai)。 第(di)一(yi)，銷(xiao)售(shou)額(e)(e)、銷(xiao)售(shou)目標達成率(lv)。制造(zao)業就是為了做(zuo)貨出(chu)貨，銷(xiao)售(shou)業績一(yi)目了然(ran)。 第(di)二(er)，利(li)潤率(lv)。銷(xiao)售(shou)額(e)(e)一(yi)股腦的(de)
績效評價(jia)當中最重要的是(shi)問題分(fen)析，也就是(shi)幫助員工找到問題，并分(fen)析出產生的原因，這也是(shi)管理(li)者，最能(neng)給予員工支(zhi)持的地方，績效分(fen)析如何(he)開展(zhan)，通常可以從四個維度來開展(zhan)分(fen)析： 一、指(zhi)標(biao)本身。是(shi)否存在指(zhi)標(biao)設計(ji)，或者是(shi)目標(biao)值不合(he)理(li)的地方。 二(er)、
一個完整的績效指(zhi)(zhi)標，至少應該由四個部分組(zu)成(cheng)： 一、指(zhi)(zhi)標名(ming)稱。這個指(zhi)(zhi)標叫什么(me)，比如(ru)成(cheng)交(jiao)率、生(sheng)產(chan)量、銷售(shou)額、銷售(shou)毛利等等。 二、指(zhi)(zhi)標定義。這個指(zhi)(zhi)標，它到底是(shi)(shi)(shi)什么(me)意思，并不是(shi)(shi)(shi)每個指(zhi)(zhi)標都有標準的名(ming)稱，有些指(zhi)(zhi)標就是(shi)(shi)(shi)設計者，根據自己的理(li)解取
在做薪(xin)酬或績(ji)效(xiao)變革時，很重要(yao)的(de)(de)一點就是(shi)員工參與，這是(shi)基于一個底(di)層的(de)(de)邏輯，即員工參與是(shi)企業活力的(de)(de)來(lai)源(yuan)，任何的(de)(de)變革，一定是(shi)對員工原(yuan)有(you)理念的(de)(de)一次(ci)變更或調整(zheng)，無論設計(ji)出來(lai)的(de)(de)新(xin)的(de)(de)管理體(ti)系，邏輯上多么(me)嚴謹(jin)，方法上如何科(ke)學，在沒有(you)對新(xin)的(de)(de)管理理念認同的(de)(de)前提
推行績(ji)效考(kao)(kao)核，容易(yi)產生(sheng)的(de)三(san)個誤區思維。 第一，考(kao)(kao)核萬能思維。考(kao)(kao)核不是萬能的(de)，就整(zheng)個績(ji)效管理體系而言，它只是其(qi)中的(de)一環而已(yi)，很多管理者認為(wei)(wei)，績(ji)效考(kao)(kao)核是萬能的(de)，認為(wei)(wei)只要把(ba)績(ji)效考(kao)(kao)核做了，將員(yuan)工(gong)的(de)收(shou)益與他的(de)行為(wei)(wei)掛鉤，很多問題就迎(ying)刃而解(jie)。但事實
小公司千萬(wan)不要隨(sui)便搞(gao)績(ji)效(xiao)，小公司過(guo)去往往都比較隨(sui)意(yi)，基本上是沒有怎(zen)么管理。所以很(hen)多(duo)老板(ban)多(duo)少(shao)會對績(ji)效(xiao)有很(hen)大的(de)期待，沒搞(gao)過(guo)績(ji)效(xiao)的(de)以為大公司能做起來都是因為績(ji)效(xiao)做得好。于是很(hen)多(duo)老板(ban)就(jiu)會覺得你不聽話(hua)是吧，搞(gao)績(ji)效(xiao)；你執行(xing)力不強，搞(gao)績(ji)效(xiao)；一(yi)旦沒業績(ji)，也
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