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華為鐵三角管理課程

課程對象：企業(ye)中(zhong)高層管理等

課程大綱
第一講：華為鐵三角的形成與發展的邏輯
一、華為鐵三角雛形
1、華為北非地區的蘇丹代表處
分析：華為全球業務布局后的組織變革環境
思考：從產品交付到項目交付的管理應變
導向：個體職責--團隊職責的重新輸出
2、蘇丹滑鐵盧事件催生的鐵三角雛形
分析：跨部門溝通的意識形態到跨職能的協作轉變
思考：個體的組織行為--群體的組織行為--組織的組織行為（行為三段法）
導向：打破基本職責邊界與組織新職責的賦予
二、日漸成熟的鐵三角管理
1、*的華為四十億咨詢費
案例：IBM的管理體系導入
導向：華為營銷鐵三角具體解決的環境因素具體問題
思考：組織適應商業環境后的矩陣式管理隱性要求
2、基于一線鐵三角的客戶為中心的內核
案例：華為營銷鐵三角運行時的主導職責流轉圖
討論：如何確定出業務版圖中的邊界連接點？
3、鐵三角團隊需要與客戶組織匹配
思考：鐵三角運行圖中的內部客戶與外部客戶
討論：如何建立內部客戶和外部客戶系統？
4、傳統職位的角色轉換要求
案例：華為營銷鐵三角的系統職責定位
討論：先定崗還是先定責？先定人還是先定事？前提是什么？
5、提升一線決策靈活性和及時性的項目制授權
案例：前線指揮呼叫炮火
6、獨立經營單元運作的制度性落地
案(an)例：矩陣管(guan)理(li)的邏輯結(jie)構圖（矩陣式管(guan)理(li)與鐵三角的支(zhi)撐關系(xi)）

第二講：鐵三角運行前的核心業務流程梳理
一、華為的流程組織
1、建立一個推動流程建設的綜合組織
1）流程管理團隊的成員須要對流程運作達成共識
案例：流程管理的同盟軍
2）華為LTC流程（Leads To Cash）早期的三個問題
案例：流程管理人員應該具備的基礎能力和知識架構
3）華為如何拉通三個業務流程（IPD/LTC/ITC）
案例：BT質量官總結華為流程管理和組織架構方面的三個問題
4）華為的核心價值觀中對流程化組織進行了明確界定
案例：流程化綜合型組織對流程管理的推動作用
2、確立人人對事負責的流程責任制
1）橫向業務流程與縱向職能部門的目標在一定時間內可能會發生沖突
案例：流程管理組織職責
2）麥肯錫公司建立的流程管理的全權負責制度應用
案例：高層管理者應該提供的支持
3、強化上下游客戶關系，維護生態圈
案例：華為強化上下游客戶關系的步驟
1）構建供應鏈合作關系，維護行業生態
2）強強聯合，彌補流程短板
二、華為的流程組織案例解析（鐵三角系統）
1、組建跨部門的動態化精兵組織
案例：常見流程管理和項目制流程管理組織形成的比較
案例：華為專門的流程管理機構和虛擬團隊的分類
2、人才是驅動組織成功的關鍵要素
1）整合具有不同優勢的人才，取長補短
案例：華為的少將連長制度
2）重視并激勵擁有奇思異想的“怪才”
案例：組織心理學的角色分類模型
案例：人才激勵與流程化組織建設的閉環
3）疏通晉升通道，留住優秀人才
3、讓聽得見炮聲的人呼喚炮火
1）培養“能聽得見炮聲”的人
2）培養“能聽得懂炮聲”的人
3）華為內部權力重新配置的通道建設
4）建立“炮火能呼之即來”的及時響應體系
案例：華為的選擇和調整策略
4、機關單位向支持和服務中心轉變
1）弱化機關管控功能，加強支持、服務、監控功能的體系
2）建立組織中前后方團隊、一線作戰和機關單位的信任體系
三、華為的流程規劃與梳理
1、以業務為導向，力出一孔
1）費全局視角下流程規劃易產生的問題
2）以業務為導向規劃流程體系，須要在各分段流程現場識別問題，避免美化流程
2、圍繞*價值流設計主干流程和枝節流程
案例：IPD、LTC、ITC的主干流程設計
案例：華為三大核心業務流程（IPD-LTC-ITR）
工具：核心業務梳理的三軸梳理法（X-Y-Z流程梳理法）
練習：根據實際業務場景和三軸梳理法設進行核心業務梳理
3、變革后的華為鐵三角模式
1）項目鐵三角團隊（一線經營作戰單元）
2）系(xi)統部鐵三角組織(zhi)（項目鐵三角業務建設(she)）

第三講：華為鐵三角運作中的銜接點
一、華為鐵三角模式的職責確定
1、華為項目鐵三角體系圖示
2、項目鐵三角的核心成員
1）核心成員的AR的責任與職責
2）核心成員的SR的責任與職責
3）核心成員的FR的責任與職責
3、項目鐵三角的擴展項目角色成員
1）角色成員的組成
2）內部項目贊助人
4、項目鐵三角的支撐性功能崗位成員
1）角色成員的組成
2、線索到回款的流程變革項目
二、特三角模式的流程銜接點
1、內部客戶（項目贊助人）的里程碑銜接點
2、外部客戶（商務客戶）的項目階段銜接點
3、鐵三角組織內部的協作性銜接點
工具：流程路徑圖法設計銜接點地圖
工具：五因素法設計銜接點地圖

第四講： 系統鐵三角組織運營的效能管理的變革邏輯
思考：為什么組織管理都是講概念？除了說，還能做些什么
思考：了解組織運營邏輯才能清晰的看清企業管理系統
示意：華為組織管理的組織增效模型借鑒
一、系統鐵三角組織管理中“制度管人--目標管人”的體系變革
1、虛擬目標轉化成實際任務的過程（個人工作重點提取）
2、個人任務系統的過程和結果量化（個體績效指標確定）
思考：為什么華為選擇不是制度管人而是目標管人？
解構：華為企業組織里的2類人：被動型人員與自驅型人員
二、系統鐵三角組織管理中“行政管事--流程管事”的體系變革
1、拉通個體與個體之間的工作組織輸出（解決實際問題為核心）
2、拉通單元與單元之間的工作組織協同（組織績效指標確定）
思考：為什么很多企業的流程是：自保性流程和為流程而流程？
解構：華為組織里的3類流程：核心業務流程、管理流程和輔助流程
三、系統鐵三角組織管理中的“行政管理--數字化反饋”的體系變革
1、組織管理中的神經控制系統建設（績效監控作用）
2、組織管理中的組織價值認可系統（KPA+KPI+KRA+BSC）
思考：如何證明目標管人和流程管事做的好？
解構：跨職能協作中的一種簡表
解構：華為組織里的績效監控：個人工作重點和團隊工作重點
四、系統鐵三角組織管理中“跨部門溝通--跨職能協作”的1+1＞2體系變革
1、跨組織職能協作的組織發酵
2、管理中的組織結構變革與組織績效匹配
思考：為什么都說1+1＞2，為什么不告訴我們如何1+1＞2
解構：華為鐵三角（營銷--項目--系統）的支撐性運作
解構：華為人力資源三支柱系統的組織協調
解構：華為組織里的組織發酵：跨職能協作
五、系統鐵三角組織管理中的底層文化演化周期
1、以客戶為中心的文化變革
變革環境：電話交換機階段的組織發展需要
解構：文人--土匪--扛*的文人--狼狽組織--狼性文化
2、以奮斗者為本的文化變革
變革環境：用戶設備維護與需求承接的組織發展階段需要
解構：奮斗者標桿標定--奮斗者精神解讀--奮斗者硬標準和軟標準--奮斗者資源傾斜
解構：華為組織里的(de)激勵系統：賺(zhuan)錢系統、分錢系統和公平(ping)價值(zhi)認可系統

華為鐵三角管理課程