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 KPI績效考核課程

【課程大綱】
第一章 正確認識績效管理
1、什么是績效？
2、績效管理的關鍵是什么？
3、KPI績效考核常見誤區的避免
4、KPI績效管理的整體解決思路
【應用工具】績效管理的四力模型
【案例分析】小伍該如何抓自身的“健康管理”？阿里巴巴的績效考核模式探討
【小組討論】績效是(shi)(shi)結果(guo)還是(shi)(shi)過程？360度考核的(de)假設(she)是(shi)(shi)什么？

第二章 BSC在KPI考核中的應用
1、KPI管理與企業戰略實現
2、平衡計分卡（BSC）與KPI來源
² 企業戰略地圖
² 平衡計分卡目標分解
² 平衡計分卡的綜合運用
3、KPI維度的確定
【應用工具】平衡計分卡、企業戰略地圖
【案例分析】某儀表制造企業的戰略地圖與平衡計分卡
【小組討論】困境中的A企業如何進行績效考核？
【實戰演(yan)練】某BU的(de)戰略地圖(tu)繪制(zhi)

第三章 KPI指標提取的方法
1、價值樹分解法
2、流程關鍵節點法
3、關鍵結果領域法
4、貢獻路徑圖法
5、KPI設置的基本原則
【案例分析】各種方法的KPI分解實例
【小組討論】如何確定**終的考核KPI？
【實戰演練】某關鍵崗(gang)位(wei)的KPI的分解、提取

第四章 KPI指標詞典與指標庫的建立
1、KPI指標的分類與定義
2、考核周期的確定
3、指標來源與責任的確定
4、定性指標量化的方法
【應用工具】驅動因素分解法、崗位因素分解法、等級評判法、行為錨定法
【案例分析】銷售達成率與人員流失率的定義、上下級KPI和關聯性KPI梳理的方法
【小組討論】如何解決跨部門指標考核中的扯皮現象？
【實戰演練】常見考核指標的定(ding)義、定(ding)性指標的量化

第五章 KPI績效考核的實施
1、KPI目標值與權重的設置
2、KPI目標跟蹤的方法
3、KPI評分方法的應用
² 層差法
² 比率法
² 線性插值法
² 減分法
² 非此即彼法
² 說明法
【應用工具】上下級考核目標博弈的“聯合確定基數法”
【案例分析】各種評分方法的實際應用分析
【小組討論】如何設計KPI考核表？數據不準如何設定KPI目標值？如何評分才合理？
【實戰演練】某崗位KPI目標值與權重的設計(ji)

第六章 KPI考核常見難點的解決
1、職能部門考核的難點分析及解決辦法
2、項目部門考核的難點分析及解決辦法
3、部門之間考核的平衡分析及解決辦法
4、KPI與一般績效指標的平衡辦法
【應用工具】主基二元考核法
【案例分析】某公司研發部門的考核、某公司否決指標與獎勵指標的設置、某公司的主基二元考核
【小組討論】人力資源部門如何考核？三名“特殊”的項目工程師該如何考核？
【實戰演練】某項目崗位的季度考(kao)核設計

第七章 年度綜合素質考核的實施
1、素質與績效的關系
2、素質模型的構建
3、素質的描述與分級
4、年度素質評價的方法
【應用工具】冰山素質模型、安達信模型、BEI素質訪談
【案例分析】殼牌的CAR模型、阿里的價值觀考核、某公司的干部內部競聘考核
【小組討論】素質 “差不多”的客服專員為何客戶滿意度評價差距這么大？
【實戰(zhan)演練】某關鍵(jian)崗位的素(su)質模型構(gou)建、某通用(yong)素(su)質的描述(shu)與分級

第八章 績效考核結果的評價與運用
1、績效結果評價的方法
2、績效考核與薪酬激勵
3、績效考核與職位激勵
【應用工具】排序法、配對比較法、強制分布法、收益分享與利潤分享計劃
【案例分析】末位淘汰到底淘汰了誰？GE活力曲線的興衰、華為的末位淘汰
【小組討論】如何看待績效排名？如何避免考核出現輪流坐莊的情況？績效工資與績效獎金該如何發？
【實戰(zhan)演練】根(gen)據(ju)材料(liao)設計業務提成比例  

第九章 績效面談與輔導技巧
1、績效面談的原則與策略
2、績效面談的內容和程序
3、績效輔導的方法與技巧
【應用工具】GROW模型、5WHY法、邏輯樹分析法
【案例分析】如此績效“面談”、下屬常見績效溝通問題的分析與應對
【小組討論】如何有效處理績效績效分歧與沖突？
【實戰演練(lian)】根據(ju)材料(liao)擬定(ding)績效(xiao)面談提綱

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