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管理(li)者角(jiao)色認知(zhi)與(yu)定位課程

課程背景：
20世紀60年代末,加拿大學者亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)對管理者的工作進行了一項仔細的觀察和研究。研究發現，與多數非經理人員所做的工作相比，經理們工作的特點是“短暫、多樣、零碎”。他們的工作會被不斷打斷,或者需要去處理其他事,他們幾乎沒有時間靜下心來思考,有半數的管理者活動持續的時間少于9分鐘。
而現代社會更是如此，越來越多昔日的技術能手、業務骨干，因企業發展的需要而從業務精英提升到管理崗位后，他們在角色轉換、認知調整、管理認知與能力匹配方面出現了很多的困惑；他們對管理角色及管理工作理解片面，無法把管理職責真正承擔起來；他們雖然有管理意識但缺乏管理思維，每天自己很忙很累、但是管事帶人的成效不佳，容易出現事情沒做好、上司不支持、同僚不配合、下屬不擁戴，離心離德，敗走天涯。很多管理者不是失敗在管理技術上，而是失敗在管理觀念里。下面是幾個經典的問題：
1、管理者知道自己的身份不同于普通員工，但為什么很多管理者私下里，總“出賣上司”，讓上司做壞人？
2、管理者知道要服從上司，但如果上司的決策是“錯誤”的，而溝通無效，上司“一意孤行”，還要不要服從執行呢？
3、管理者知道和同僚是伙伴也是競爭對手，但什么時候該競爭，什么時候該合作？分寸如何把握？
4、管理者知道要帶好隊伍，但時間和精力要放在改造老員工身上，還是培養新員工？
針對此種情況，本(ben)課程從管(guan)理(li)(li)者角色轉換為起(qi)點，幫助管(guan)理(li)(li)者從管(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)系統思維(wei)邏輯(ji)出發，激(ji)發管(guan)理(li)(li)者的(de)(de)(de)自(zi)我管(guan)理(li)(li)與(yu)改(gai)善的(de)(de)(de)意(yi)識，明確自(zi)身角色與(yu)定位，增強(qiang)整個管(guan)理(li)(li)團隊的(de)(de)(de)凝聚力，縮短中(zhong)層干部(bu)的(de)(de)(de)成長周期，減少管(guan)理(li)(li)失誤，提高管(guan)理(li)(li)效率，適應(ying)市場競爭(zheng)形(xing)勢和(he)組(zu)織(zhi)發展要求，增強(qiang)并提升企業(ye)核心競爭(zheng)力。

課程目標：
1、幫助管理者進入管理者角色，懂得管理者角色需要做的事情
2、掌握向下管理時處理復雜問題的能力，提升管理效率
3、理解輔佐上級的角色，學會輔佐上級的行為
4、掌握與同級協同工作的(de)能力(li)與處(chu)理沖突的(de)技能

課程對象：企業(ye)中(zhong)層管理人員

課程大綱
第一講：管理的角色定位
一、角色決定你的4個方面
位置、邊界、關系、行為
案例：下屬向你打小報告你選擇如何處理？
二、管理者的3大角色類角色
人際角色、信息角色、決策角色
案例：經理角色的誤區行為
三、中層管理者的位置與職責
1、 對上級輔佐
2、 對下屬管理
3、 對同級協助
4、 對外部公關(guan)

第二講：作為上級的管理者
一、作為上級的角色錯位
老好人、官僚、個性化管理、業務骨干（獲得尊重，不是獲得喜歡）
案例：為什么優秀的員工無法做好管理
二、作為上級的4個角色
運營管理者、改進者、領導者、規則的制定和維護者
三、作為運營管理者的管理4流程
計劃、命令、控制、協調
流程1：計劃（5步驟）
案例研討：某部門的復雜生產任務，作為管理者如何完成生產計劃？
流程2：命令
1）分配工作的3個要素
2）高效布置工作的5步法
課堂練習：用5步法布置任務
流程3：控制（3步驟）
流程4：協調（6個注意點）
四、作為改進者的5個工作內容
1、 改進工作的6個步驟
2、 用科學的方法改進工作的6個步驟
課堂練習：如何應用科學的方法進行一項工作改進
五、作為領導者的4大任務
1、 作為領導者的任務：輔導、激勵、團隊建設、沖突處理
2、 向下領導力二大原則
原則1：管理者的時間在哪里，部門的重點就在哪里！
案例：為什么項目執行不下去？
原則2：強調什么，就獎勵什么，獎勵什么，你就得到什么！
案例：董事長來了，可以進茶水間嗎？
3、 提升影響力
1）八種品質，建立信譽賬戶
2）四條磁線，強化團隊引力（情、理、利、義）
六、作為規則的制定與維護者
案例：蒙牛如何對待這樣的事
研討：油費補貼該扣除嗎？
研討：按(an)制(zhi)度辦(ban)事，結果為什么會(hui)這樣？

第三講：作為下級的管理者：輔佐上級
一、作為下級的基本尊則（信托責任）
研討：中層是誰的代言人？
中層管理者的組織信托的4大原則
二、作為下屬的角色錯位
民意代表、自然人、傳聲筒、領主
三、作為下級的角色
承擔責任、輔佐上級達成目標
案例：某經理在會上說“大家反映，公司最近出臺的某項制度太過分了，不近人情
研討：應該如何站在輔佐上及達成目標的角度上匯報？
四、中層作為責任的承擔者如何做？
承擔責任的10個場景
案例研討：你下屬出了問題，這樣向上級交代好嗎？
五、輔佐上級的6個方面
1、 了解上司：上司是你賴以發揮才干的第一人
2、 理解上司：理解他看下屬的角度
3、 服從第一：站在上司的角度：上司需要我做什么？
4、 完成指標：優秀下屬的素質技能模型
5、 交流匯報：匯報的結構與給建議的角度
6、 面(mian)對(dui)批評：正面(mian)看待(dai)上級的(de)負面(mian)打擊

第四講：作為同級的管理者：合作共贏
一、平行關系：內部客戶
內部客戶的6個原則與要點
二、與同級合作的要點
1、 尊重欣賞：接納不同性格的同僚：四種同僚分析
2、 換位思考：設身處地、尊重對方；
3、 知己知彼：了解對方的情感立場和利益
4、 跳出專業看管理：用全局的視野看待問題
三、跨部門合作的關系管控與沖突管理（部門協調四種關系）
關系1：管控協作
關系2：指導協作
關系3：情感協作
關系4：服務協作
思考：不同的協作關系中，應該如何合作？
思考：不同的協作關系中，遇到沖突應該如何處理？ 
案例分析：工作中部門之間不同的沖突，分別是哪種類型的沖突，應該如何處理？
問題研討：部門之間的矛盾如何處理？處理沖突的可行性方案
四、跨部門合作中的策略與溝通
1、 適當的溝通方式
2、 尊重對方的主導權，案例：這樣處理問題在哪里？
3、 善用沖突處理的5種策略
4、 協商邊界，順利協作

管理者角色認知與(yu)定位課程