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MTP管(guan)理(li)者(zhe)綜(zong)合(he)管(guan)理(li)技能培(pei)訓

課程背景：
大(da)道至簡，萬法皆通(tong)，管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)是(shi)一(yi)(yi)(yi)(yi)門(men)技(ji)術，同樣也是(shi)一(yi)(yi)(yi)(yi)門(men)藝(yi)術，根(gen)據*版MTP（6單元(yuan)）版權內(nei)容為核心，升級(ji)萃取改編修(xiu)訂共用6個(ge)單元(yuan)將(jiang)(jiang)一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)者從精(jing)(jing)兵(bing)到強將(jiang)(jiang)的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)技(ji)術與藝(yi)術結合，將(jiang)(jiang)從勝(sheng)任到卓越的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)剛性(xing)(xing)與柔性(xing)(xing)結合，將(jiang)(jiang)個(ge)人(ren)(ren)賦能(neng)(neng)和(he)組(zu)織效能(neng)(neng)的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)制度(du)與人(ren)(ren)性(xing)(xing)結合。揭示(shi)了VUCA時代，新管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)元(yuan)程序，不(bu)管(guan)(guan)(guan)世(shi)界怎么(me)發展，本源(yuan)的(de)程序不(bu)會變化，管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)者通(tong)過學習管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)本源(yuan)思想，本源(yuan)程序，剛性(xing)(xing)方法，柔性(xing)(xing)思想，用柔性(xing)(xing)的(de)情(qing)懷(huai)激活剛性(xing)(xing)的(de)制度(du)，用剛性(xing)(xing)的(de)制度(du)共生柔性(xing)(xing)的(de)情(qing)懷(huai)。正如古代武林高(gao)手，打通(tong)任督二脈，才能(neng)(neng)修(xiu)煉天下(xia)神(shen)功。每一(yi)(yi)(yi)(yi)位管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)者從精(jing)(jing)兵(bing)到強將(jiang)(jiang)，從勝(sheng)任到卓越，成為卓越領導者，本課程都(dou)是(shi)必(bi)須修(xiu)煉的(de)一(yi)(yi)(yi)(yi)門(men)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)技(ji)法和(he)基本思想。

課程收益：
● 理解管理含義，確定管理者姿態，理解人的需求與行動關聯，優化組織運作。
● 掌握所有經營資源，切實推進管理流程，確保達成組織的目的和績效目標。
● 掌握適應VUCA時代變化，實施問題改善和創新，確保組織的可持續發展。
● 掌握部署的培育和啟發，關心他們的需求和態度，激發部署的潛能和內驅力。
● 掌握信賴關系的形成規律，遵循組織運作和人的行動原則，構筑團隊凝聚力。
● 掌握管理者(zhe)卓越(yue)領導力(li)的(de)成長(chang)規律，激發組織(zhi)活力(li)，發揮管理者(zhe)的(de)領導力(li)。

課程(cheng)對象(xiang)：企業(ye)各級管理(li)者(zhe)、新晉新生代管理(li)者(zhe)

課程大綱
導論：管理者成長的元程序解碼
第一單元：管理的基礎
第一講：何謂管理
一、管理的定義
二、組織的目的與目標
——目的：組織存在的理由；目標：組織生存的條件
圖解管理：正快安樂解析
三、管理與人力資源
1、人力資源對象范圍
2、人的行動三個層面
——人的道具的，被動的；人的動機的，態度的；人的合理的，認知的
圖解管(guan)理：穩定的人(ren)性*

第二講：管理的立場與職責
一、管理者的立場
1、對部署而言，是上級組織的代表者
2、對上司而言，是部署/成員的代表者
3、對其他部門，是本部門的代表者
4、對外部而言，是本公司的代表者
互動演練：請同學畫出以自己為基準的部門/組織架構圖
二、管理者的職責（崗位說明書）
案例：老婆崗位職責說明書（互動解碼崗位職責說明書的結構）
1、對上級，如何輔佐與支持
2、對下級，如何管理與輔導
3、對同級，如何協助與分擔
4、對外部，如何公關與資訊
三、管理目標的鏈接
——管理者上級、下級、同級、客戶、市場目標如何鏈接？
工具(ju)：管理(li)者問題自(zi)我檢查(cha)表(biao)

第三講：管理者的六項基本姿態
案例：老夫人與母雞；泰勒與圓鍬作業實驗
1、達成意愿（組織目的、組織目標）
2、打破現狀（改善、改革）
3、效率意識
4、科學的管理方法（明確目的、掌握事實、根據事實思考、決定事實方法、實施、確認）
5、全面的判斷（感覺、經驗、原理/原則、理念（使命感/倫理））
6、有意識的管理
互動(dong)：管理者意識考(kao)察——領導有(you)方

第四講：人的需求、刺激和行動
一、作為人的部署/成員
案例：我是誰，人生活著為什么？人為什么工作？
二、需求的種類
——保健、機會、目標、心情、穩定、參與、認可、公平、尊嚴、成長需求
三、需求的五個階段（需求與需求的關系）
工具：五大需求階段圖
互動：從入職到今天的需求變化對比分析圖
四、掌握部署/成員的需求
——需求是可以掌握的，掌握不代表能滿足，盡量滿足力所能及
五、需求與刺激
——正面刺激、負面刺激、有意刺激、無意刺激
六、每個人皆具人格
——人的人格絕不容侵犯，負面需求刺激的禁忌
七、部署/成員需求喚起
1、不要給予引發非期待行動的刺激，減少負面刺激
2、要給予能喚起其期待行動的刺激，增加正面刺激
3、不要只限于固定的思維，必須注意部署不同需求
八、個人差異
——千人千面，需求各異；因地制宜，靈活應對；固定模式，個人抱怨，組織固化
九、刺激與行動變化
1、掌握行動原因
互動：老田與馬科長案例解析
2、一定刺激=一定的行動嗎？
3、全面判斷，一定刺激不等于一定的需求，遵守人性需求變化原理
圖解管理：需求，刺激與行動的圖示
案例(li)：彎道(dao)超車——原(yuan)理的力量(liang)圖

第二單元：管理的流程
第一講：計劃（計劃的制訂方法）
案例：計劃流程中PDS與PDCA對比分析圖
一、制定計劃困難的主要原因
二、計劃的種類分析
——短期與長期、部門與綜合、數量與價值、構造與業務計劃
三、制訂計劃的程序（科學的方法）
1、明確目的
案例：新產品的生產
2、掌握事實（與計劃相關的事實）（5W1H法）
3、根據事實進行思考（區分、評估、整理）
方法：因果關系分析法、歸納演繹分析法、沙盤模擬分析法
4、制定計劃方案（5W1H，準備多套備選方案、考慮執行環境狀態）
5、決定計劃

第二講：指揮-命令（分配工作和下達命令）
一、工作分配的條件
案例：同事的責備案例分析討論
結論：人崗匹配和適才適用與職場內的和諧未必成正比
二、何謂命令
——良好的命令、不好的命令
三、管理者的意思
1、管理者命令不清楚的原因分析
2、管理者如何做到命令清晰準確
四、喚起部屬/成員執行的意愿
互動：讓成員喪失執行意愿的命令是什么樣的命令？
五、命令下達的類型
——指令、委托、商量、暗示、征求
六、理想的命令方式
——要用自己的話；脈絡一貫，完整周詳；避免部屬的誤解；激發部屬的關切與意愿
七、現狀共有與自我命令
互動：傳統自上而下的命令下達是否還適應今天的新生代？
——現狀下達命令（背景力的影響）、自我命令
互動：能讓(rang)部屬/成員具備現狀(zhuang)下達命令的思(si)考(kao)該(gai)怎么做呢？

第三講：管理控制（控制的方法與自我控制）
一、控制的方法
——觀察、測試；比較檢討、評估；修正、指導
二、控制的目的
互動：如果沒有適當的控制措施，會出現那些問題呢？
三、控制的對象
互動：所有的經營資源都是控制對象？
四、控制的內容
五、良好的控制
1、科學的方法三步驟——分析控制過度與不足對職場的影響
案例：找錯零錢、某賣場的故事
2、切實的控制——依據事實進行控制
3、條件變更的預測
六、自我控制
案例：辦公用品的交回
——上司的想法計劃等怎么讓部屬充分理解？
七、自我控制的方法
——控制過(guo)度與不足的陷阱(jing)，機(ji)能層(ceng)(ceng)面與人性層(ceng)(ceng)面相輔相成

第四講：協調（以整合式協調為中心）
一、協調的目的
——協調帶給組織彈性和動機性；協調不是對決，不爭判輸贏
二、協調的效果
——事前協調、事中協調、事后協調
三、協調的手段
互動：通常我們協調用那些手段（目前你在用什么方法協調團隊）？
四、選擇協調的對象
互動：跨部門協調不利誰的錯？
方法：TA技術
五、協調的內容
案例：工作的糾紛
——內容；具體的時間、對象、流程；程度（方法：5W2H）
六、內部協調
1、向上協調技巧：向上協調四步驟
2、跨部門協調技巧：先內后外技巧
七、協調的途徑
1、嚴格遵守指揮命令系統進行協調會出現那些弊端？
案例：副總讓你搬桶水？應該按什么流程協調呢？
2、不拘泥于指揮命令體系，具有彈性協調什么情況下發生？
八、實際協調的方法
案例：工作的糾紛（對比分析10次協調機會，協調中有幾次機會避免發生糾紛）
——機會與對象，內容重點（質量、數量、時間、方式、費用），事前協調預防糾紛發生
九、協調的種類
1、強制式協調
2、妥協式協調
3、整合式協調
十、主動進行協調的理想對話流程
——良好(hao)心(xin)理準備、促成(cheng)對方(fang)好(hao)感、傾聽(ting)對方(fang)想法、爭取(qu)對方(fang)贊同、偏(pian)離及(ji)時溝(gou)通(tong)

第五講：管理的流程與溝通
一、管理控制、協調、溝通三者之間關系
案例：防疫政策中確診者，次密接者、時空伴隨者三個層級
——溝通是協調的一個環節，區別在目的不同、場景不同、關系不同
二、溝通的含義
圖解管理：溝通圖示解碼
三、商務溝通
互動：請從表中分析不同商務溝通的方式作用和價值
四、職場溝通
——向上溝通、向下溝通、同級溝通、非正式溝通
五、心的溝通
——傾聽、共鳴、同理心、信賴
六、面對面溝通的要點
視頻案例：《在云端》電影片段欣賞
——內容組織恰當、表達合乎邏輯、方法適用恰當、根據程度調整、概念整合認知、確定想聽狀態
七、現狀共有的溝通
互動：對標現狀下達命令對比分析
——授權、協同、共(gong)生

第三單元：問題意識與改善
第一講：問題意識與問題解決程序
一、何謂問題
互動：日常工作中，問題都包括那些方面？
二、問題的種類
1、救火類問題（看得見的問題）
2、發現類問題（需尋找的問題）
3、預測類問題（挖掘出來問題）
案例：新冠防疫中三類問題處理思維
原則順序：預測——發現——救火
三、何謂守法經營（預測類問題降低四原則）
互動：企業應承擔哪些社會責任？
——合法、合規、合情、合理
案例：帶貨一姐漏稅問題屬于救火問題嗎？
四、問題意識
1、探尋發現問題的能力，發現的意思
2、創造預測問題的能力，創造的意思
五、問題意識與問題解決
1、情景——六大要素
2、目的——動機探尋
3、行動——路徑還原
4、結果——帶來后果
六、問題意識的障礙
互動：管理者如何成為問題意識的創意殺手的？
——有/無意識的行為造成問題障礙、文化壁壘、認識壁壘、心的壁壘
七、提升問題意識
——保持旺盛的好奇心、保持堅定的使命感、保持特有的洞察力
八、問題解決的程序
1、明確問題
2、收集數據和信息的活用
3、解決對策的立案
1）BEI訪談-多層識別可能原因
2）找出根源-確認針對真正原因
創造性思維工具演練：準備期——孵化期——啟發期——驗證期（思考的*-1945）
實操演練：深度匯談
4、問題分析有兩種創造性思路
1）向下聚焦型（實操工具：開放空間）
2）向上發展型（實操工具案例：團隊共創）
5、解決對策執行的問題（5w2h）
6、實施后的(de)確認、評(ping)價

第二講：工作方法的改善
一、工作改善的方法
——樹形圖、行列圖、流程圖、魚骨圖、思維導圖
互動：老張是否該炒掉呢？工作效能提升工具應用。
二、管理者工作方法改善的職責
1、引導部屬自己發現問題，主動改善
2、培養部屬掌握工作分析進行思考能力
3、培養部屬改善構想能力
4、消除事實改善時的障礙
三、工作方法改善的程序
1、選擇應改善的工作
1）改善對象的作業——案例：作業領域分析
2）改善的必要點——互動：工作中有哪些線索或者征兆來選擇必須改善作業？
2、分析現在的方法（科學的方法：掌握事實-根據事實思考-針對事實分析）
3、研討現在的方法
1）5W1H，6項自問——對現在的方法抱有的問題意識。
2）ECRS，5個基本思考——對改善方法的構思
4、改善提案的制訂
5、獲得批準的實施
四、消除實施改善中的障礙
案例思考：什么是真正的改善？在工作方法改善中，一般會有哪些障礙？ 
1、障礙的種類
2、心理方面的原因：認識改善必須性、進步性、自發性、實現性
3、減輕因改善而蒙受的損失：采取補償措施，獲得改善認可
4、順暢導入工作改善：漸進式、參與式、采納式、鄭重式、補嘗試改善
互動：管理者對(dui)改善(shan)認知(zhi)態度決(jue)定改善(shan)的導入順(shun)利程度，如何做到(dao)有意識工作改善(shan)管理？

第四單元：培育與啟發
第一講：培育的責任與基本程序
一、培育的必要性
互動：管理者認為何時部屬/成員需要培育？
二、培育必要性整合
——有欲無育、有育無欲、無欲無育、有育有欲
三、部屬/成員的效果
互動：培育后，可期待的哪些效果？（從管理者、部屬、組織三個層級對比分析）
1、培育的結果效果——個人層面
2、培育的過程效果——組織層面
四、部屬/成員的培育的責任
互動：部屬培育責任五連問
五、培育對象的能力
——態度培育、知識培育、能力培育、習慣養成
六、培育部屬/成員的程序
第一步：明確教育方針
第二步：工作的資格條件
互動：工作崗位畫像/工作崗位勝任資格
第三步：能力的實際狀況（與績效對比分析）
第四步：掌握培育要點（知識、能力、態度差異）
第五步：制定培育計劃
第六步：實施培育
第七步：實施的評價
第八步：成果評價（環境背景、上級支持、激勵條件、方法條件）
第九步：跟蹤輔導
第十步：職務內容的再檢討
第十(shi)一步：適應環(huan)境(jing)

第二講：以OJT為中心的教育實踐
一、第一印象的重要性（新入職員工、轉崗員工）
互動：對于新入、轉崗員工該如何培育呢，他們怎么樣才能感知到自己的提升了？
圖解管理：正確起步姿態的查核表
二、企業人的學習
——面對工作、面對責任、面對工作困難和障礙
總結：工作責任是*的指導者
三、何謂OJT
——執行工作過程能力提升不等于職場內訓練
四、OJT的障礙
互動：職場OJT無法順利推動通常因為哪些原因？
五、OJT的機會與方法
互動：職場上自己哪些能力是得到上司、前輩的指導而提升的？管理者日常如何開展OJT？
1、示范——言傳身教，身體力行
2、表揚——恰如其分，形神兼備
3、批評——治病救人，懲前毖后
4、模擬——照搬照抄，舉一反三
5、復盤——追本溯源，正心正念
案例：某種指導方法
六、實施OJT的著眼點
互動：OJT優點與缺點對比分析？——個性化與標準化；日常化與體系化；人性化與制度化
1、發掘部屬/成員的成長可能性
2、協助部屬/成員增進工作能力
3、提供部屬/成員發揮能力機會
4、給予(yu)部(bu)屬(shu)/成(cheng)員的成(cheng)功喜悅感

第三講：需求不滿的應對及管理
互動：在職場培育部屬中，經常感到為難的事情有哪些？
一、需求不滿的發生
1、五層級需求全部能滿足么？——圖解管理：吃不到葡萄說葡萄酸
2、需求不滿原理分析——圖解管理：需求不滿引發的行動
二、部屬/成員的需求不滿
互動：部屬成員在職場上都有哪些不滿發生？
三、需求不滿的行動
——借口辯解、逃避現實、人身攻擊、替代行為、愛好升華、平庸同化、形式主義、放棄進步、允許退化、固執己見
四、需求不滿的影響
——工作質量和效率、團隊氛圍和文化、員工身體和精神
五、消除達成組織目標過程中的障礙
案例：王小英與魏科長
分析：消除障礙的方法
六、對需求不滿者的指導和協助
——工作方法、工作態度、傾聽耐心、鼓勵安慰
七、強化對需求不滿的耐性
八、基(ji)于對需求不滿的耐性行動

第四講：如何啟發良好的態度
一、何謂態度
——身體態度、精神態度
二、呈現于行動的態度
互動：管理者對部屬/成員不說明理由，只單方面下達命令時，部屬有哪些反應？
三、態度形成的原因
四、態度形成的過程
互動：哪些長期工作經驗形成部屬好的態度？
1、長期經驗形成的習慣
2、一時刺激形成的態度
3、兩種方式形成的關系
五、態度的特點
1、態度決定接受刺的方法
2、態度一旦形成就不容易改變
3、態度帶有感情的成分
4、自己很難客觀的觀察自己的態度
五、態度啟發的著眼點
——現在態度的原因；形成態度的經驗；掌握態度的需求
六、態度啟發的方法
分析：針對形成態度的原因，形成與態度密切相關的經驗，得到與本人需求密切相關的體驗
七、管理者的態度
——對職場氛圍的影響、管理者的良好的態度、管理者的反省、積極的聆聽下屬的傾訴
互動(dong)：員工六感(gan)驅(qu)動(dong)訓練

第五單元：信賴關系的形成
第一講：職責的確定
案例：組織的型態與特點（直線制、直線職能制、職能制、事業部制、矩陣制……）
一、組織的含義
二、組織的型態與優缺點
互動：反思一下自己的組織型態有什么優點和缺點？
三、職責的確定（命令系統的統一）原則
案例：對張主管的指示
1、一名部屬一名管理者
2、一項工作一名管理者
四、指揮命令內容的同一性
五、原則的例外（措施）
——特事(shi)特辦、小(xiao)事(shi)自定(ding)

第二講：職責意識的形成
案例：勞務科的現狀
一、職責意識的形成
互動：案例中部屬成員工作意識和責任感淡薄的原因是什么？
二、溝通不足的對應
——刺激程度、接觸時間、接觸距離、參與程度、激勵程度
三、需考慮直接部屬/成員的人數
——正面刺激在一定范圍是有限的，直接下屬過多/過少會帶來什么困惑
互動：配置適當數量的部屬/成員人數時，應該考慮哪些因素呢？
四、提高有效刺激的必要性
互動：作為管理者如何刺激部屬的職責意識？
1、工作基準化
2、人員階層化
3、場地集中化
4、提高(gao)部屬和管理者的能力

第三講：職責認知的整合
案例：新任務
一、職責的接納
二、主辦人意識
互動：什么樣的工作能讓部屬認為屬于“我原本的工作”？
三、職責的期待
1、管理者的職責期待
2、對職責的相互認知
3、部屬的職責接受
四、分配工作的方法
1、工作范圍內不重復不遺漏
2、對工作的期待做到具體明確
3、對工作的期待要針對特定的個人
4、適度的工作量公平分配
五、職責的認知整合
六、職責認知整合的方法
互動(dong)：實現職責的期待與(yu)接納一致(zhi)應該如何(he)做？

第四講：授權
案例：洪主管的不滿
導入：自我支配原則
一、授權（授予、權限）
二、權限的含義
——自由裁量的幅度、發揮創意的空間
案例：買一臺8000元的彩電
三、權限、執行責任、結果責任和職責
1、職責的構成
2、權限、執行職責、結果責任的相互關系
四、授權的含義
五、授權的效果
互動：授權對工作結果、部屬成員、管理者會有哪些效果？對比分析。
六、確權的對象
七、授權者的責任
1、組織的結果責任
2、授權責任和選擇責任
3、監督責任
4、培育責任
八、授權注意事項
九、權限的獲得和獲得者的責任
十、從失敗和成功中獲得回饋
——重新學習，工作的自我管理
十一、尊重人性四原則
原則1：職責確定（命令系統的統一）
原則2：指責意識的形成（期待、指導與激勵）
原則3：職責認知整合（主辦人意識）
原則4：授權（自主與創(chuang)意的發揮）

第五講：解決與人有關的問題方法
一、解決與人有關的問題基本思路
案例：老田與馬科長和呂科長
二、與人有關的問題解決步驟
——掌握(wo)事實(shi)—慎思決定—采(cai)取措施—確認結果

第六單元：實現良好的管理
第一講：領導力概述及類型
一、何謂領導力及領導力的特征
二、領導力本質
互動：領導者共同點是什么
1、管理的流程
2、問題意識和改善
3、培育與啟發
4、信賴關系的形成
三、領導的類型的自我測評
工具：領導的十六項查核表
四、領導四種類型及部署的成熟度
1、部屬成熟度
2、成熟度與領導類型的匹配
3、職位權力(li)(li)與(yu)領(ling)導(dao)力(li)(li)

第二講：新常態下的部屬成熟度與領導風格匹配
一、員工行為（發展準備——意愿與能力變化）
1、從組織行為角度認知（人性的認知）
案例：地鐵的文明——管人不如管環境-關鍵情景
2、員工能力和愿力發展模型
3、確定被追隨者的狀態
案例分析：員工準備四階段
二、領導風格與性格
1、什么是風格
經典影片賞析：兩類狀態欣賞
1）變態式-工作導向型-德爾教練
2）保姆式-關系導向型-英雄甘地
案例：費德勒模型揭示模式分析
2、領導風格激勵模型
——命令式、參與式、教練式、授權式解析
3、情景評估-以變應變管理風格與員工行為
案例分析：赤壁大戰的曹操關鍵情景智慧
游戲：撲克接龍
案例分析：諾基亞帝國覆滅記—先時而變-你準備好了么
診斷：領導風格與行為對照表
三、DISC性格分析與應對策略
1、性格定義及測試(DISC測試)
2、四種典型性格分析與應對策略(結合分析報告進行團隊解讀）
互動(dong)與練(lian)習：不同類型的(de)(de)人(ren)的(de)(de)溝通、激(ji)勵、管理(li)方式的(de)(de)比較(jiao)分(fen)析

第三講：如何實施良好的管理
1、一個核心：績效為王
2、兩個平衡：軟、硬實力平衡
3、三個層級：喜歡，信任、依賴
4、四個緯度：技能、行為、形象、道德
5、五個(ge)忠告(gao)：小、穩(wen)、強、大、久

MTP管理者綜合管理技能培(pei)訓