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組織戰斗力培訓

【課程背景】
自從1978年改革開放以來，經過超過40年的高速發展，我們中國GDP總量已經高居世界第二。
隨著“新常態”的到來，中國經濟的增長驅動勢能已經開始逐步從傳統意義上的外部需求紅利驅動時代跨越到到全新的管理創新驅動時代，這使得中國企業必須通過不斷提升對外核心競爭力以獲取市場競爭優勢。
對于任何一家企業而言，其核心競爭力打造都離不開兩大重要關鍵步驟：
第一、做正確的事；第二、把事做正確。
當一家企業的戰略宏偉藍圖被成功設計完成之后，也就是完成了第一步“做正確的事”之后，企業戰略的宏偉藍圖能否有效落地，也就是第二步“把事做正確”就成為決定成敗的關鍵一環。
而要實現“把事做正確”，企業各級領導者的管理能力提升就是一堂必修課。
在這門課的核心內容里，將會覆蓋從業務骨干到管理高手轉變過程中的所有階段。
第一階段，搶灘期。你剛晉升為管理者，團隊不穩、沒做出什么業績，這時候我會教你怎么“活下來”， 穩住上級、穩住團隊、穩住業務。
第二階段，發力期。你已經在管理者的位置上干了一段時間，也有了一些業績，那你該發力了，你需要盡快帶團隊打好一場大仗，成為“活得好”的管理者。
第三階段，規范期。這是你能不能成為管理高手的關鍵時期，我會教你怎么用制度和流程去做管理，讓業績不再只靠你一個人，而是能夠通過團隊可復制、可持續地出業績，讓你“活得輕松”。
第四階段，進化期。我會從一把手的視角出發，告訴你一個合格的高層管理者都需要哪些能力，你該怎么做才能突破職場天花板。
這門課將帶你走完從基層、中層到高層管理者的每個階段，幫你找到管理的節奏。
如果你現在是一名基層管理者，你學習本課程，可以盡早積累管理知識，為未來發力做好準備。
如果你現在是一名中層管理者，你學習本課程，我會和你一起去找解決辦法，克服挑戰。
如(ru)果(guo)你(ni)現在是一名(ming)高層管理(li)者，你(ni)學習本課程，我(wo)會(hui)和你(ni)一起，對過往的管理(li)經驗進行查(cha)漏補缺，建立和完(wan)善關于(yu)企業管理(li)的體(ti)系能力(li)。

【課程收益】
學習和了解企業經營管理的三大核心要素
深刻理解和認知企業管理問題的本質原因
建立對企業管理問題完整全面的思維框架
掌握一套科學、系統的企業管理體系的方法
掌握提升(sheng)管理能力(li)的四大階段和18個關鍵工(gong)具

【課程特色】
一聽就懂、一學就會(hui)、學會(hui)馬上就能用、用了馬上見效果！

【課程對象】
董事長、CEO、總經(jing)理(li)、副總經(jing)理(li)等高(gao)管團隊成(cheng)員、中層管理(li)者、項目負責人以(yi)及基(ji)層管理(li)者

【課程大綱】
一、天龍一步：新晉管理者該如何穩住業務、穩住團隊？
1、角色轉變：如何走上管理的快車道？
把關注點放在下屬的能力和狀態上，學會教練和輔導他人
不是靠關系，而是靠制度和流程來管理
學會落地戰略，拆解高自由度任務，驅動結果實現
2、團隊交接：怎么才能穩著陸、避免暴雷？
交接的本質不是文件傳遞，而是風險排查
用特別交接清單排查交接文檔背后隱藏的問題
檢查業務、組織、法務等風險，把人際關系接過來
3、鼓舞士氣：團隊士氣不好，該怎么辦？
團隊士氣的三個點：合作風格、個人業績、團隊發展
三個解決辦法：賣自己、卸包袱，親自上手找體感
4、業務探索：怎么快速找到業務突破口？
用業績盤點矩陣，從業務、組織的增量和存量入手，去盤點出你所有的任務
用業績優先級矩陣，從業績價值視角去排出來你手頭上所有任務的輕重緩急
重點關注兩類突破口：“低垂的果實”和“可持續業績”
典型案例：Booking集團-為什么普通員工都能直接修改全球*旅游網站的主頁？
工具模型：管理者日歷、特別交接清單、員工穩定度清單
呈現(xian)方式(shi)：案例講解、小組討(tao)論(lun)、觀點碰撞、互動問答

二、天龍二步：搶灘期管理者該如何向上管理、調整團隊？
1、向上管理：怎么把上級拉到你的戰線里？
和上級的正確關系：聯手創造價值
制定“百日計劃”的三步法： （1）按崗位責任拆分大塊的項目 （2）用業績優先級矩陣，從項目中選出 3 個月可以出業績的重點任務 （3）把重點任務按照“周”進行顆粒分解
將上級拉到同一戰線的“四大議題”： （1）老板你要什么？ （2）老板你能給什么？ （3）老板我怎么配合你？ （4）老板你怎么支持我
2、立威立規：如何快速搞定不服管的下屬？
立規立威“四步法”：定好“保險絲”、對齊標準、讓團隊公開承諾、調整隊伍。
立規矩的“保險絲”原則：立一個易落地、犯規了易發現的小規矩，以點帶面，調整隊伍狀態，建立上級的威信
3、人崗匹配：怎么從業務出發調架構、管編制？
調整組織架構的原則：以客戶為中心，找對你服務對象，切分你的小組
數量上管理編制：你可以運用工作量法、比例對標法、人效法去盤點編制
質量上管理編制：你要從核心管理崗位、業務骨干和多功能團隊三方面去升級
4、招聘面試：如何避免在面試中“看走眼”？
.面試的四個步驟：開場、提問、追問、收尾
在提問環節，你可以讓候選人舉三個成功案例，并進行追問
追問可以從背景、目標、行動和業績四個方面展開
典型案例：京東集團-為什么劉強東說整個京東只有1.5人敢說真話？
工具模型：業務盤點矩陣、行為面試法
呈現方(fang)式：案例講解、小組(zu)討(tao)論、觀點(dian)碰(peng)撞(zhuang)、互動問答

三、天龍三步：發力期如何實現從“活下來”到“活得好”？
1、戰略落地：如何把戰略規劃落地為行動計劃？
戰略不僅僅包括目標，它更關注的是，實現目標需要什么路徑、方法和資源。
戰略落地四步法：頭腦風暴做加法、計算績效積木、通過可行性做減法、對齊下屬任務
2、爭取資源：如何從公司科學的獲得發展資源？
要資源的五個問題：什么時候要？要什么資源？向誰要？利益點在哪？ 怎么花？
管理者要資源，不能只盯住拍板人，你面對的是全公司的資源所有者。
3、任務分配：如何用“一二三法則”給下屬定目標？
目標制定要有一個總原則：“好地種好糧”
好目標有兩個標準：分別是跑贏大盤和跑贏自己過往，兩者取高值。
把指標分下去有三個重要的工作：第一，分目標是個把“抓手”找出來的過程；第二，分目標是一個持續迭代的過程；第三，分目標更重要的是把責任感分下去。
4、化解沖突：怎么用團隊規則化解團隊資源沖突？
團隊出現分歧的根源是資源分配不合理
在分配資源的時候應該基于量化標準而不是關系
遇到沖突，除了自己解決，還可以引入第三方仲裁人來幫你
典型案例：暴雪集團-曾經良將如潮的游戲行業巨頭為何陷入“中年危機”？
工具模型：一二三法則
呈現方式：理論闡述、案例講解、觀點碰撞、互動問(wen)答(da)

四、天龍四步：如何打下“必贏之戰”找到發力期破局點？
1、招募牛人：怎么才能吸引比自己強的下屬加入團隊？
牛人很重要，他在最關鍵的時刻會幫你捅破天花板
牛人很難找，你需要通過身邊資源、大咖做媒還有行業論壇擴大招聘基數
牛人難吸引，你需要做好面試前、面試中、面試后三個用戶體驗環節
2、引領新人：如何幫助新人盡快融入團隊出業績？
新人不出業績，通常不是能力不夠，而是沒能融入團隊
要讓新人盡快融入團隊，要把握好六個關鍵時刻
發 offer 之前；第一天的見面禮；第一周的復盤；第一個月的團建；第一次遭受挫折；取得勝利的時候
3、激勵老人：怎么喚醒不在工作狀態的老員工？
第一步，通過談話確認改變意愿
第二步，定位并且搬走業績阻礙
第三步，建立激勵-業績增強回路
4、帶隊沖鋒：怎么帶領團隊打下一場必贏之戰？
預熱期：要開三個會，分別是項目立項會，全員宣講會和培訓會
備戰期：營造緊迫感的三個法寶，分別是作戰室，軍令狀和目標看板
沖刺期：把握三件事：開門紅、小高潮，和尖刀連
典型案例：美團-為什么王興要“六下杭州”力邀干嘉偉加盟美團？
工具模型：戰略計劃表、資源分配權重算法
呈現(xian)方式：理(li)論闡(chan)述、案例講解、觀(guan)點碰撞、互動問答

五、天龍五步：如何讓團隊能力持續提升、經驗可復制？
1、培訓調研：怎么才能找到員工不出業績的真實原因？
不要一上來就拍腦袋做培訓，要先做好培訓需求調研
不要只問員工本人，而要調研五大對象：你的直屬上級、培訓對象、課題專家、人力資源經理、其他利益相關方
不要只會問“你覺得被培訓對象需要什么培訓？”，而要挖掘出制約員工出業績的真正原因
2、培訓發展：培訓效果總是不理想，應該怎么辦？
找到正確的培訓方式：根據是公司特有的，還是行業普遍的；是專業技能，還是通用技能，來選擇合適的培訓方式。
找到培訓效果的正確衡量方式：用“培訓結果行為化、學習內容罐頭化、產出表單流程化”這三個步驟，讓你的員工發生績效行為上的改變。
3、經驗萃取：個體優秀，但是團隊整體不強，怎么辦？
第一步，萃取優秀的員工經驗，找到“輸入和輸出”
第二步，統一交付標準
第三步，工具化承接落地，流程要變成文件，變成工作指南
第四步，以客戶為導向，打破部門墻
4、持續優化：現有的流程效率不高，怎么辦？
第一步，用 SMART 法則把問題描述清楚
第二步，對問題做結構化拆解
第三步，不要急著一步到位，先做最小可行性單元，逐步迭代
典型案例：華為-為什么新人的成長速度明顯快于行業內平均水平？
工具模型：培訓信息收集表、人才培養方法矩陣、指標設計法
呈現方式：理論闡述、案例講解、觀點碰(peng)撞、互動問(wen)答

六、天龍六步：如何讓團隊戰斗力爆棚、可持續出業績？
1、考核下屬：為什么kpi設計總感覺不合理？
錯誤的 KPI 考核，會給員工帶去不公平感
KPI 設計口訣： 資深員工重結果，初級員工重過程；兼顧多快和好省，調節權重來達成
不是所有工作都適用 KPI 來進行考核：可以根據企業文化是結果導向還是長期主義，是成熟業務還是創新業務，進行績效管理模式的選擇
2、考察下屬：為什么干部選拔不能只看業績？
第一，考察要有明確的標準，不能光憑感覺
第二，考察標準要具體到行為層面，不能只是貼標簽
第三，考察需要載體和工具，需要員工用真實的事跡來證明自己
3、價值規范：如何避免價值觀淪為團隊的口號？
價值觀是制度之外的行動指南針
拉齊團隊價值觀，要在“知”和“行”進行努力
“知”的方面分三步：翻譯、排序和講故事
“行”的方面，要把價值觀嵌入“選用育留”的每個環節。
4、文化打造：怎么在制度之外提升團隊戰斗力？
朋友的團建：增加團隊成員之間的潤滑劑，不要停留在公事公辦的狀態
隊友的團建：不斷地宣講團隊的使命和愿景，盡可能觸達每位員工
戰友的團建：要學會定義勝利，營造團隊打勝仗的狀態
典型案例：谷歌-為什么給每個員工20%的時間“想干什么就干什么”？
工具模型：KPI權重法、績效管理矩陣、勝任力模型、團隊戰斗力測試模型
呈(cheng)現(xian)方式(shi)：理論(lun)闡述、案(an)例講解、觀點碰撞、互動問答

七、天龍七步：如何建立人才梯隊、團隊成員“自動自發”？
1、人才梯隊：如何評估間接下屬的真實表現？
人才盤點九宮格：同一套標準評估“間接匯報”的下屬
兩級管理制：日常管理半徑要覆蓋到間接匯報的下屬
人才校準會：讓下屬們對業績和潛力標準進行認知拉齊
2、人才盤活：怎么才能避免團隊內部青黃不接？
要有入池標準和出池標準：在一開始就要把入池和出池的觸發條件和團隊溝通清楚
人才池要以項目為導向，高潛員工做項目負責人，是培養他管理能力的最好預演
要跟員工做充分的溝通，抓好三個溝通窗口，講清楚四個溝通要點
3、團隊學習：怎么才能讓團隊“自動自發”的成長？
用“學習地圖”來打造成長型團隊
“學習地圖”的三要素：關鍵挑戰、分層學習目標和交付物證明
想用好“學習地圖”，要抓好三件事：攻關小組、學習制度和學習氛圍
典型案例：阿里巴巴-為什么不懂技術也可以去阿里智能云當總裁？
工具模型：人才盤點九宮格、學習地圖模型
呈現方式：理論闡述、案例講(jiang)解(jie)、觀點碰撞、互動問答(da)

八、天龍八步：如何打破職場天花板、成功實現“向上突破”？
1、商業意識：怎么用價值鏈打破內部的“部門墻”？
第一步，非業務部門的負責人，要搞清楚公司業務的價值驅動因子都有哪些
第二步，業務部門負責人，要學會找出職能部門和業務部門的聯合 KPI
第三步，業務部門和職能部門，要制定部門間的記分卡，并做季度回顧
2、戰略思維：如何避免成為一個“短視的管理者”？
戰略一頁紙工具：“OGSM”
O-愿景，是描述你團隊存在的意義是什么
G-目標，是對愿景成功的具體定量指標
S-策略，是為了讓目標實現，你要思考“贏在哪”和“怎么贏”。
M-指標，是定量地把策略實現的過程描述出來，根據“SMART”的原則，進行具體、可測量的描述，定義清楚何時、何人為這個指標負責。
3、自我突破：如何收放*的找到合適的管理節奏？
每周管理動作：一會、兩飯、三周報，教場、現場、運動場
月度管理動作：管人-考察，考核，訓戰結合”，管事-三拆解，兩分配
年度管理動作：年初 2 張預算 1 張地圖，年中 3 條流程 4 次團建，年末 2 次盤點
典型案例：拯救日航-兩年時間從虧損1200億到凈賺1800億，稻盛和夫做對了什么？
工具模型：OGSM模型
呈(cheng)現方式(shi)：理論(lun)闡述(shu)、案(an)例(li)講(jiang)解、觀(guan)點碰撞、互動(dong)問答

組織戰斗力培訓