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組織級項目培訓

課程特色及設施要求：
財富百強企業的圓桌型情景式課程，哈佛教學方式的經典引進，世界*公司職業經理人的言傳身教。課程包括方法講授、案例研討、開放式討論、參與式練習，以及可選的回家作業、考試等。
作為實戰情景式培(pei)訓(xun)(xun)，本課程必須(xu)采用(yong)專用(yong)的培(pei)訓(xun)(xun)互(hu)動物品，請培(pei)訓(xun)(xun)組織(zhi)單位做好(hao)預算480元(yuan)。此外，講臺必須(xu)是1.3米高度的站立(li)式講臺，桌椅必須(xu)分(fen)小組排布。

參考書目：
《項目經理魔鬼能力訓練》, 張佩星，北京大學出版社。
《*國際認(ren)證PMP入(ru)門必(bi)備》, 張佩星(xing)，上海文化(hua)出版社(she)。

課程內容一覽：
組織級項目管理的方法和流程
單項目、多項目、集群項目、項目組合
組織級項目管理從何入手？
組織架構對項目的重大影響
職能型體制
矩陣型體制
項目型體制
組織級項目管理應遵循的5大過程組
OPM3：組織級項目管理成熟度
高層領導、項目總監的角色和責任
項目經理的工作角色和職責
項目班子組建和人員配置
巧妙運用虛擬項目團隊
組織級項目管理的關鍵方法和流程
QRM——從立項到收結的世界*實踐
項目績效考核的七個KPI
建立掙值跟蹤體系項目
考核到時間還是考核到成本？
如何對項目打分評級
如何對項目成員進行考核
跨部門項目的工作協調和沖突解決
項目干系人識別
干系人利益分析
面對強勢方、面對弱勢者
與項目干系人共同解決問題
案例分析
在3個跨行業項目之間周旋
請誰給我們指導？
普華永道的7-key項目報告
財富百強企業的PBC績效考核體系
從QA到QRM
互動實踐
對你手頭的項目進行端到端審計
 項目集和項目組合管理的標桿流程與*實踐：啟動、計劃、執行、控制和收結
厘清對于項目的含糊認識
什么是項目集？
什么是項目組合？
多項目面臨的四種挑戰
生產運營和多項目實施的區別
項目管理管什么、不管什么？
國際領先的項目管理標桿流程
*五大過程組和九大技能領域
專項工作：范圍、進度、成本、質量
專項工作：風險、人員、溝通、采購
整體管理與各專項工作的交叉
啟動項目：良好開端是成功的一半
制定項目目標
利用項目章程分清責權利
識別干系人
管理層重視與授權到位
如何制定項目計劃
計劃包含哪些要素
一切源自WBS
天不怕地不怕就怕遺漏
計劃與變化
項目實施的關鍵——執行力
項目實施的工作重點
執行到位：既要硬技能又要軟技能
個人靠工具，團隊靠流程
不能令行禁止，再好的流程也沒用
強有力的項目控制
項目控制的關鍵任務
項目平衡三角形
變更是控制的*難題
四種變更情景
兩步控制技巧
成功的項目收結
收尾工作從哪一天開始
要想順利驗收就得講究策略
成敗原因總結和項目評估
雙贏收尾，知識傳承
項目集和項目組合管理思路
可行性決策，多項目取舍
協調管理，降本增效
做項目不能頭痛醫頭腳痛醫腳
在項目的不同生命周期從容周旋
案例研討
立項，從猶豫到重視
中國人骨子里重視計劃嗎
競爭對手居然比我們快了兩個月！
方案我有三個，出牌不按常理
關鍵時刻有人撂挑子
互動實踐
為你的項目制定整體計劃書
項目臨近結束，客戶居然說要變
 項目管理辦公室PMO的組建和運作
公司轉型項目制，關鍵就看PMO
項目辦公室的三種類型
如何規劃和構建項目辦公室
PMO的目標、職責和權力
項目辦公室應該由何種人士來擔綱
PMO的教練角色和經理角色
戰略型PMO的定位和職能
承上啟下：把企業戰略化為實際項目
組織級項目體系的規劃和建設
組織級項目管理流程的構建和推行
項目管理方法論的確立
標準與規范的開發、推廣與維護
項目管理從業人員的考核機制設立
項目人員培訓機制的確立
項目策劃和機會管理
項目組合遴選
項目管理企業文化的建設
控制型PMO的定位和職能
項目可行性研究
立項核準
項目計劃審批
狀態與績效跟蹤
問題跟蹤
變更審批
客戶滿意度和成員滿意度核查
項目收結審核
支持型PMO的定位和職能
項目績效數據的維護
行政支持
統一項目計劃書和工具模板
維護4類項目日志
項目人員技能培訓
管理交流和技術交流
項目必須歸檔，完善知識管理
案例研討
IBM的PMO架構
高薪挖掘項目秘書
轉型期的e-B戰略策劃
*白宮設了兩個辦公室
互動實踐
挽狂瀾于既倒的項目決策
 公司戰略與項目組合風險管理：戰略匹配、組合選擇、可行性決策與風險防控
再好的戰略也要通過項目來實現和對接
企業競爭戰略與項目落地
降本增效——成本領先戰略
標新立異——差異化戰略
目標專注——聚焦戰略
以快制勝——速度戰略
公司戰略與項目組合的關系
項目組合的選擇思路和方法
可行性與可批性
機會成本和沉沒成本
SWOT技術
敏感性分析
從初步可研到詳細可研
項目組合的選擇工具
氣泡圖
多標準權重矩陣
決策樹
盈虧平衡分析
如何識別多項目風險
已知風險和未知風險
內部風險和外部風險
技術風險因子和管理風險因素
投機風險與純粹風險
二次風險和駐留風險
項目風險：是威脅，也是機會
多項目風險耦合和不確定性決策
人的風險態度對項目效用的影響
風險的定性分析與定量分析
概率和影響矩陣
EMV技術和Pareto排序
風險等級的劃分技巧
負面風險防控手段
規避
容忍
解緩
轉移
儲備
正面風險應對措施
開拓
增強
分享
風險的監控
建立風險日志
技術類風險應對
時間類風險處置
經費類風險預留
人員風險防范
用風險管理告別危機管理
案例研討
DCS：風險等級為9的知名重點項目
墨菲在產品測試中發現的潛在風險
豆腐渣工程的風險心理
看上去很美
登峰造極之后的駐留風險
政府是如何驅使白領瘋狂購房的
互動實踐
為你的項目識別風險、開發防范措施
用決策樹進行多項目開發取舍決策
 項目任務分解和范圍管理——需求分析、WBS工作切分和任務范圍控制
最最令項目經理頭疼的問題是什么？
*難題：用戶或管理層為什么老是在變
識別用戶需求，明確任務范圍
模糊的設想
工作的基準
容易混淆的除外
任務的交付件
需求收集、工作定義的工具
引導式需求研討會
閉門造車與群策群力
原型法和標桿法
Delphi技術
工程設計和產品設計的方法
不懂WBS = 不懂項目管理
WBS工具：讓所有工作沒有漏項、無法扯皮
開發WBS的方法和技巧
第二層如何劃分模塊
對所有工作精準分解
把握工作包的5個要素
7層次和80小時原則
驗收標準放在哪里最有效
項目工作范圍和任務變更的控制技巧
看清范圍蔓延的危害在哪里
懂得什么該做，更懂得什么不該做
讓領導和同事同自己默契的秘訣
如何使客戶心甘情愿為你簽字
案例研討
高手設計的不是客戶想要的
誰敢承接鳥巢工程
西門子經理用WBS破解難題
讓供應商服你
互動實踐
為你的項目開發一個到位的WBS
從第二層為項目任務分類
 項目時間管理和進度控制——進度制定、關鍵路徑、節點掌控、項目進程協調
世界上能按時完成的項目百分比是多少？
確定項目任務依賴關系
用PERT技術估算工期
用6 Sigma方法優化工期
早開始、晚開始，又怎么樣
用網絡圖技術開發項目進度
前導圖與箭線圖
條件圖
開發前導圖的秘訣詳解
正推法
反推法
定位關鍵路徑
我們要的是最緊湊的進度
在關鍵路徑上如何重點安排資源
如何減少非關鍵路徑松動時間
如何抓大放小，提高工作效率
進程中的人員、成本、質量、風險考慮
關鍵節點的設置和把控
用MS Project形成報表、溝通進展
項目進程跟蹤和變更控制
并發工程、快速跟蹤與趕工
化解來自市場或管理層的時間壓力
多項目資源沖突和資源平衡技巧
如何處理不同優先級的工作
要不要提前
難點攻克秘訣：當計劃不如變化……
案例研討
當領導提出不可能的任務截至日期
韋爾奇在費城召集GE項目大會
客戶強烈要求再加快一天
意大利供應商說可以幫你提前
互動實踐
為你的項目編制進度計劃
開發前導圖，抓住關鍵路徑
 PMO的項目審查、跨部門溝通協調、項目利益干系人管控
溝通決定項目成敗，審核決定項目可控
PMO在溝通中的角色定位
項目溝通要先制定計劃
理順匯報關系
發布項目信息要講究策略
倡導及時、坦誠的信息流通
整肅項目人員在溝通中的不良習慣
PMO在項目環境下的溝通技巧
正式溝通、非正式溝通
上行、平行、下行溝通
單向溝通與雙向溝通
先進的項目審查機制與審查工具
EMV
Seven Keys
PMO項目審查技巧
重點關注哪幾個關鍵績效指標
泛泛詢問vs深度質詢
端到端：自查和互查
如何檢查下屬的工作
如何向上司或客戶匯報
跨部門工作協調和沖突解決
Johari窗口工具：沖突根源分析
項目不同階段沖突強度比較
5種沖突管控對策
與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧
積極傾聽：復述和改述
有效表達：對事不對人
恰當反饋：正反和修正
換位思考：同理心妙用
項目利益干系人的協調、利用與管控
項目各方干系人識別
關系與利益分析矩陣
SEM工具：干系人介入與利用
對干系人施加影響和控制
PMO項目會議管理技巧
如何使議程緊湊
如何讓方案陳述更有吸引力
如何說服旁人、如何避免問題扯皮
如何讓會議紀要發揮*效力
跨國項目的審查與溝通
案例研討
普華永道的7－key項目報告
我的投訴和前者一樣
現在說得輕巧，當時你在哪里
臨走時，PM移交了四個問題
互動實踐
對你手頭的項目進行端到端審計
A4紙的不同結局

組織級項目培訓