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EPC項目全過程課(ke)程

【課程背景】
1、近年來，隨著國家政策文件相繼出臺，EPC類的項目逐年趨多。為適應公司高質量發展的需要。公司EPC項目的管理能力亟待進一步完善與提升。那么，EPC項目到底是什么？它與傳統項目之間有哪些區別？在管理體系與管理內容上又有什么不同之處呢？
2、面對建筑業市場的轉變，越來越多的施工單位開始實施戰略轉型進入 EPC工程總承包領域。施工單位如何在競爭激烈的建筑市場中生存與發展， 充分發揮技術優勢，從根源上對EPC工程總承包項目的建造成本、建設工期、設計管理、質量安全等諸多因素進行平衡與控制，克服自身的短板，充分發揮在EPC工程總承包項目中的核心作用，已成為刻不容緩的重要問題。
3、EPC模式(shi)（即(ji)工程(cheng)總(zong)承包(bao)模式(shi)）區別于傳(chuan)統的施(shi)工總(zong)承包(bao)模式(shi)，總(zong)承包(bao)單位的承包(bao)范(fan)圍不僅(jin)包(bao)括施(shi)工，還包(bao)括設(she)計、采購、試(shi)運行服務等(deng)全過程(cheng)。隨著我(wo)國(guo)市(shi)場競爭環境(jing)的日趨成熟和(he)國(guo)家對高(gao)質量發展(zhan)的要求，如何在項目建設(she)過程(cheng)中提(ti)升品(pin)質、保證履約(yue)、減(jian)少(shao)消(xiao)耗是當前(qian)行業面臨的重要問題(ti)。

【課程收益】
1、通過培訓從價值創造的角度出發，深入抓好EPC項目的設計管理策劃，不僅有助于項目各階段、全專業的深度融合，還有助于提升項目管控水平、降低項目運作成本，更有利于項目整體目標的順利實現，最終創造有形的效益與無形的價值。
2、在EPC項目的管理過程中，應打破各方管理意識上的壁壘，應重點培養全局思維，將策劃作為項目重點進行謀劃，避免偏居一隅而造成合同造價和項目履約失控。
3、總承(cheng)(cheng)包單位所承(cheng)(cheng)擔的(de)關鍵角(jiao)色(se)和所具備(bei)的(de)資源整合能(neng)力，能(neng)夠極大地(di)影(ying)響工(gong)程項(xiang)目(mu)的(de)完成(cheng)質量(liang)、造價成(cheng)本(ben)和建設(she)工(gong)期。項(xiang)目(mu)管理水平越高，就越能(neng)有效(xiao)地(di)控(kong)制(zhi)EPC工(gong)程總承(cheng)(cheng)包項(xiang)目(mu)各方面的(de)風險，以實現EPC項(xiang)目(mu)的(de)全過程投(tou)資管控(kong)。

【課程對象】
1、建筑施工企業的主管領導、成本總監、財務總監、工程技術總監、總經濟師、法務總監
2、一線項目經理(li)、商(shang)務(wu)經理(li)、主管人(ren)員以及(ji)工程技術(shu)、招(zhao)投(tou)標、預算、結算、合約等部門負責人(ren)及(ji)工作人(ren)員

【課程大綱】
第一講 EPC與傳統項目什么區別？
一、什么是EPC（Engineering Procurement Construction）
1、概念與范疇
2、EPC具備本質條件
二、為何要推行EPC
1、**高度重視
2、推動建筑業高質量發展改革
3、符合工程建設客觀規律
4、外部環境的助力
三、EPC模式的優勢和風險
1、對于業主
2、對于總承包商
3、對于設計方
四、EPC有哪些現實問題與挑戰
1、EPC模式下總承包商的選擇有限
2、EPC模式風險管理太過集中
3、EPC模式合同總價難定
4、EPC項目(mu)協(xie)調難度(du)增大

第二講 EPC的設計如何與成本控制結合？
一、設計優化在設計階段的引領作用
二、建立 EPC 工程項目組織架構
【圖示】組織架構中要充分體現“設計”的龍頭作用，增設項目核心部 – 設計部。
三、設計優化工作流程
【圖示】EPC 工程總承包項目明確設計各階段設計優化工作重點及工作流程
四、項目設計優化原則
1、設計方案優化的目的要明確
2、設計方案優化的基礎工作要詳實
3、優化方案的對比分析要準確
【案(an)例(li)】工程為EPC總承包管理項目前期進(jin)行設計優化節(jie)約費用(yong)2000萬元

第三講 聯合體模式下的EPC項目風險防控分析
一、承接聯合體承接EPC項目模式與其他模式的對比
1、什么是聯合體投標？
【表格】我們對三種模式的責任范圍、協作關系、業主追責主體、業主風險轉移程度進行了對比。
二、投標資質認定問題
1、聯合體投標中投標人的資質認定準則
2、聯合體在投標時廢標行為
三、采用EPC模式組成聯合體投標的注意事項
1、謹慎選擇擬投標項目，避免因發包人原因利益受損
2、選擇有實力的聯合體成員，強強聯合促成項目順利推進
3、明確聯合體牽頭人，統籌協調履約事項
4、施工單位盡量確保對工程款的控制力
四、合同簽訂規避的風險
1、EPC 工程總承包合同諸多不規范操作
[舉例】實踐中易出現諸多不規范操作
2、聯合體協議 
3、聯合體中標后工程款(kuan)項(xiang)的支付(fu)方式

第四講  如何做好合同的風險管控？
一、不同計價模式合同類型比較  
[圖表分析】不同計價模式合同使用范圍、優劣分析
1、總價合同
2、單價合同
3、成本加酬金合同
二、目前建筑市場上名義EPC項目狀況的對策
1、總承包管控不了設計的合同形式（指施工單位牽頭）
2、總承包包括設計的合同形式（指施工單位有設計能力）
二、我們應知道哪些應該是合同中的發包人承擔的責任
1、 針對主材、機械費調整，超出范圍由發包人承擔。
2、國家法律、法規、政策變化引起的合同價格變化；
3、不可預見的地質條件造成的工程費用和工期的變化；
4、如是建設單位自身原因造成工期和造價的變化，應當由建設單位自行承擔。
5、對不可抗力風險分擔的原則
三、”黑白合同“的風險
[舉例】實際發生”黑白合同“的風險分析
1、黑白合同的表現形式是
2、帶來的不利后果
3、我們施工企業對此類風險如何防范呢
四、加強合同的審批流程
1、開展合同評審?
2、采用合同洽談權、審查權、批準權相對獨立，減少合同簽訂過程中的漏洞
3、盡可能采用標準合同《示范文本》
4、通過談判盡量減小風險的發生概(gai)率

第五講  如何加強動態成本的管控？
一、動態成本管控的重要性
【小故事】：辭退那條狗形象說明在具體的工程建設實踐中，組織、管控、實施、分析、考核動態管控的作用
二、成本組織建立、分工明確、職責清晰
1、管理組織架構的搭建
【圖示】：架構圖示直觀展示
2、項目經理部的權與責
（1）項目經理代表項目經理部與公司簽訂《項目管理目標成本責任書》
（2）項目經理與項目各崗位管理人員簽訂《項目崗位成本管理目標責任狀》
三、按照“月重點、季全面、年綜合”進行動態成本分析
【案例】：華府項目主體施工階段通過逐級成本分析查找問題并及時糾偏
四、詳細分析各項費用偏離原因及整改措施
1、定額人工費用與非定額的人工費用
2、設備物資、材料費用
3、機械設備管理費用
4、臨時設施費用
5、間接費
五、建立目標成本的獎罰機制
【舉例(li)說明(ming)】相關部門相關人員考核成本指標的(de)百分(fen)比例(li)分(fen)配

第六講  面對業主的索賠駁回如何應對？
一、工程索賠與工程簽證、工程變更、工作聯系單的區別與聯系？
1、概念不同
2、工程簽證與工程索賠的區別與聯系
3、工作聯系單與工程簽證、工程索賠的區別與聯系
二、建設項目承包的簽證與工程總承包的簽證不同
【舉例說明】兩種承包模式進行索賠的范圍不同
三、落實“設計優化”及“設計變更”的基本思路及對策
1、落實設計優化的思路
2、落實工程變更的思路
3、EPC“工程變更”管理的對策
四、變更、簽證、索賠流程、技巧
五、“魔高一尺、道高一丈”如何應對各種索賠？
【案例】某 EPC總承包(bao)項目(mu)，避免踩雷業主口頭“君(jun)子(zi)協定”，成功索(suo)賠3000萬元。

第七講EPC總承包項目可否進行專業分包 ？
一、EPC工程總承包項目可以分包的條件
[舉例說明]專業工程分包的項目
二、EPC工程總承包的分包發包形式
1、招投標
2、直接發包
三、招標流程
[流程圖]形象說明招、投標流程
四、EPC總承包項目專業分包的注意事項
1、編制整體的發包計劃
2、做好資格審查
3、做好現場踏勘
4、做好招標范圍及界面的劃分
5、提供完整的合同范本
6、提供統一的工程量清單
7、一定要求分包報價時提供綜合單價分析表
8、開標清標比價工作
9、不建議召集所有分包人一堂公開開標
10、提供(gong)樣品、樣品確認

第八講 如何打好結算的最后一仗？
一、竣工結算資料 
1、結算審核應提供的九大核心資料
【討論】大家可以共同群策群力
2、準備竣工資料需要注意事項
3、你真的會報送結算資料嗎？
【舉例】不要小覷一份現場記錄在工程結算的作用
二、工程竣工結算中常遇到的問題
1、建設單位單方面做出結算審查意見
2、建設單位拖延結算審計時間推遲支付工程款
【舉例】有的建設單位為了推遲支付工程款，在委托審計單位時，暗示其放慢審計速度。
3、施工企業造價專業技術力量配備較薄弱
4、竣工結算資料送交不及時或不完整
三、做好充分的“戰前”準備？
1、形成團隊合力一致對外，反向思維做好預演
2、與實際成本相呼應，以免漏餡倒逼結算造價
【舉例】某路橋工程的結算：整個樁基已經結束，后來業主又提出增加樁基。依理據爭多次申請終于按照我方的要求成本加酬金
3、項目經理簽訂結算責任狀保證結算的順利實現 
【舉例】在集團公司分別與項目經理簽訂三十份結算責任書，督促結算進度達到預期效果
四、政府審計范疇的延申
1、招標投標管理方面：屢屢出現在簽訂合同階段背離合同實質性內容的其他協議
【案例】某項目在簽訂合同時業主提出再優惠3%的案例分析
2、合同管理方面：合同商務條款粗糙不能指導結算辦理
3、上級部門的審計與委托咨詢機構審計的關聯
【舉例】陰陽合同的“審計”與“審價(jia)”的案例

EPC項(xiang)目全過(guo)程課程