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集(ji)成產品開(kai)發IPD體系(xi)公開(kai)課

課程收益
本課程為您解密華為的產品創新與研發管理體系，領略華為IPD體系的核心精髓與思想、關鍵內容與方法。課程致力于通過知識點結合案例與研討，使學員能過在現場體驗學習的獲得感，
學習和實施IPD切忌急于求成和盲目樂觀，本課程在讓學員充分理解IPD體系的同時，也引導學員在現場結合企業現狀進行分析，以便客觀的借鑒IPD體系的優秀方法，避免陷入照搬照抄的盲從和與我無關的被動。
1、掌握業界領先的產品創新與研發管理體系的關鍵要點
2、理解華為IPD體系的組織、流程架構，識別自身存在問題的底層邏輯
3、評估自己公司的產品創新能力等級，識別改進和提升機會點
4、理解基于BLM的產品戰略與規劃方法
5、理解結構化開發流程的構建要點與方法
6、理解如何通過異步開發模式，加快開發進度，降低創新成本與風險
7、理解如何搭建適合現代創新型企業的人才、績效與激勵政策
8、參照華為及其它優秀企業，學習可借鑒的IPD體系變革的經驗與教訓
9、統一(yi)中高層管理(li)者的(de)(de)認知與觀念，加強內部溝通，對公(gong)司未(wei)來產品的(de)(de)戰略以及創新體系的(de)(de)構建方式，達成方向性共(gong)識(shi)。

講師簡介
楊飛
產品戰略管理專家
IPD體系與流程管理專家
廣東省管理咨詢協會副會長
廣東省管理咨詢協會專家委員
浙江省企業技術創新協會特聘專家
香港理工大學特聘客座專家講師
廣東中小企業發展促進會專家委員
香港理工大學工商管理碩士
北京師范大學管理哲學博士研修
楊(yang)飛老師曾就職于華為等(deng)*企業。在產品(pin)戰略、研(yan)發管(guan)理(li)(li)、產品(pin)線管(guan)理(li)(li)等(deng)領(ling)域(yu)擔(dan)任高(gao)級管(guan)理(li)(li)職務(wu)。具有豐富的產品(pin)管(guan)理(li)(li)及研(yan)發體系(xi)建設經(jing)驗。精通PACE、IPD、CMMI等(deng)國際先(xian)進管(guan)理(li)(li)體系(xi)與方法。曾帶領(ling)大(da)型跨國團(tuan)隊規劃和開發了(le)一批市(shi)場地位領(ling)先(xian)、家喻戶曉的經(jing)典(dian)產品(pin)。

課程詳細大綱
1、華為如何借助IPD體系跨入*行列？
1.1華為為何導入IPD體系？
（華為早期的高質量、低成本戰略與IPD體系的完美匹配）
1.2產品創新管理成熟度模型與IPD的關系
1.3IPD體系在華為公司流程體系中的位置
（IPD并非華為管理體系的全部）
1.4研討與評估：你的企業研發管理成熟度處在哪個級別？
（評估一下你的企業處在(zai)哪個(ge)級別(bie)？）

2、IPD體系的來源與核心思想（4個對齊與6大理念）
2.1四個對齊（上下、左右、中短長期、內外）
2.2基于市場與投資的階段評審與高效決策
2.3面向價值的產品戰略規劃與組合管理（含技術戰略與技術規劃）
2.4結構化的產品開發流程與開發活動定義（并行工程、結構化開發活動、兼顧靈活與均衡）
2.5跨職能運作的核心團隊（“鐵三角”與網絡式組織模式）
2.6基于異步開發模式的技術與平臺管理
2.7以體系建設驅動管理與技術能力提升
2.8持續改進與自我修復的變革管理能力
研討：貴司(si)在創新管(guan)理(li)的理(li)念方面與(yu)先進標桿(gan)的差距如(ru)何，有什么改進機會？

3、IPD的跨職能團隊與組織運作方式
3.1IPD如何打破部門墻的？
3.2IPD的組織特點與運作概述
3.2.1基于重度矩陣的核心團隊與網絡式組織結構
3.2.2IPD體系中包含哪些主要的跨職能團隊
3.2.3各主要團隊之間的分工與協作關系
3.2.4矩陣模式下職能與團隊的分工與協作
3.3IPD體系中主要的跨職能團隊的構成
3.3.1集成組合管理團隊（IPMT）
3.3.2組合管理團隊PMT
3.3.3產品開發團隊PDT
3.3.4技術管理團隊TMT
3.3.5技術開發團隊TDT
3.3.6產品生命周期管理團隊LMT
3.3.7需求管理與分析團隊RMT/RAT
3.3.8其它跨部門團隊
3.4研討(tao)：貴司在組(zu)織設置方面有哪些不足，如(ru)何改善(shan)？

4、IPD的階段評審與高效決策
4.1IPD是如何實現市場導向與投資視角的？
4.2IPD體系中的三類評審/決策活動（TR、DCP、sTR）
4.3技術評審與決策的區別與聯系
4.4技術評審點與管理決策點的設置
4.6管理決策的（DCP）組織與流程
4.7各管理決策點的關鍵內容與管理要點
4.8交付件評審（sTR）的關鍵要點
研討：貴(gui)司(si)在產(chan)品立項等重大決策方面有(you)哪些(xie)問題？對照標桿做法，應如何進(jin)行優化調整？

5、面向價值的產品戰略規劃與組合管理
5.1基于BLM的企業戰略到產品戰略及職能戰略的解碼過程
5.1.1什么是戰略解碼
5.1.3基于BLM的戰略解碼過程
5.2產品戰略規劃的組織基礎
5.2.1Marketing職能與能力的建立
5.2.2PMT的組成與運作方式
5.3基于MM框架的產品戰略規劃過程
5.3.1理解市場
-市場信息采集
-市場環境（含競爭）分析
-自身能力分析
-業務設計分析
5.3.2市場細分
-確定市場細分框架
-細分市場環境分析
-細分市場客戶畫像
-細分市場產品定位
-細分市場描述
5.3.3組合分析
-戰略地位分析（市場吸引力分析、競爭地位分析）
-財務分析（投資回報、風險）
-機會排序
-管道管理與組合選擇
5.3.4制定業務計劃與產品路標
5.3.5業務計劃整合（跨產品線管道管理）
5.3.6執行與績效評價（如何衡量不同成熟度的產品線績效）
5.4產品規劃相關的其他問題
5.4.1實際組織中的多級規劃
5.4.2產品規劃與產品開發的銜接（Charter開發）
研討：貴司當前的(de)產(chan)品(pin)(pin)競爭策略及核(he)心產(chan)品(pin)(pin)定位是怎樣的(de)？如何(he)構建競爭優勢？應(ying)如何(he)設置戰略控制點？如果存在不清(qing)晰，應(ying)如何(he)結(jie)合課程中(zhong)的(de)方法，在哪些方面進(jin)行改善？

6、結構化開發流程與項目管理
6.1IPD的結構化流程與理解
6.1.1如何理解結構化？
6.1.2IPD體系的結構化層次
6.1.3結構化流程定義的基本要素（流程圖、活動說明、模板、檢查單、作業指導書、樣例）
6.2IPD產品開發流程
6.2.1IPD開發流程PocketCard
6.2.2概念階段流程主要活動和輸出
6.2.3計劃階段流程主要活動和輸出
6.2.4開發階段流程主要活動和輸出
6.2.5驗證階段流程主要活動和輸出
6.2.6發布階段流程主要活動和輸出
6.2.7生命周期階段流程主要活動和輸出
6.3項目管理
6.3.1項目管理在IPD體系中的位置與作用（IPD的項目管理并非只存在于產品開發中）
6.3.2IPD中的多個項目管理角色
6.3.3IPD項目管理的特點（多級項目管理）
6.3.4PMO的設置與管理
6.3.5項目管理成功的關鍵要點
研討；對照標桿，貴司在產品開發環節是否存在跨部門溝通不暢的問題？借鑒IPD的方式寓意解決？
研討：貴司項目是否存(cun)在普遍延期、質量或成本不可控等問題？試分析具體原因有(you)哪些？如何提升？

7、IPD的支撐流程體系（概要介紹）
7.1質量管理流程（流程）
7.1.1質量保證
7.1.2質量保證(PPQA)與QC的區別
7.1.3PPQA的角色、職責及工作流程
7.1.4實施IPD，為何PPQA如此重要
7.1.5技術評審如何避免流于形式
7.2開發與設計子流程
7.2.1產品設計流程
7.2.2產品測試流程
7.2.3配置管與設計變更管理理
7.2.4缺陷與問題管理
7.3需求管理（OR）流程
7.3.1需求采集
7.3.2需求分發與分解
7.3.3需求跟蹤與變更管理
7.3.4需求驗證
7.4采購管理流程
7.4.1新供應商與新物料導入
7.4.2物料優選與管理
7.6確定產品開發的內容--產品需求管理
7.6.1端到端的需求管理流程框架（需求采集、分析、分解分配、開發、驗證）
7.6.2需求的階段劃分及各階段需求的特點（用戶需求、市場需求、產品需求、設計需求……）
7.6.3面向市場的需求管理模型（$APPEALS）
7.6.4演練3：就某產品的需求進行基于$APPLEAS的需求排序
7.6.5各階段需求開發、管理的角色及職責
研討：探尋貴司在產品創新與開發過(guo)程(cheng)中，哪些(xie)能力是最關鍵的短板？你會采取哪些(xie)措施予以(yi)改善？

8、異步開發模式與技術及平臺管理
8.1技術管理體系在IPD體系中的位置及其與產品管理體系關系
8.2技術管理體系的內涵與業務分層
8.3技術與平臺規劃流程
8.5平臺與技術開發流程
8.6產品預研與技術預研管理
8.7技術體系項目管理與產品開發項目管理的異同
研討：貴(gui)司是(shi)否有條件開(kai)展資源相(xiang)對獨立的平臺或(huo)技術開(kai)發工作，應(ying)如何著(zhu)手實現異步開(kai)發模式(shi)在貴(gui)司的落(luo)地？

9、人力資源管理對IPD體系的支撐
9.1任職資格、績效管理、人才培養對IPD的重要支撐
9.2IPD體系建設與人才梯隊建設、人員能力提升的辯證關系
9.3研發任職資格體系與梯隊建設
9.4實際開展任職資格建設的困難與變通
9.5適合研發組織的績效管理體系
9.5.1正確理解績效管理——絕大部分企業的誤區
9.5.2用KPI管理組織績效
9.5.3用PBC管理團隊與個人績效
討(tao)論(lun)：如何避免公(gong)(gong)司(si)的績效管理(li)走向“唯”KPI論(lun)”？公(gong)(gong)司(si)是否(fou)具備試試PBC績效管理(li)模式的能力？

10、各類企業構建IPD體系的成功經驗與誤區
10.1為何很多企業推行失敗——變革管理的重要性
10.2變革管理及持續改進的組織保障
10.2.1變革領導團隊
10.2.2變革管理團隊
10.2.3變革執行團隊
10.3實施IPD變革的過程與關鍵成功因素——變革管理十步法
10.4總體規劃，分步實施——如何根據企業研發管理現狀采用不同的IPD實施策略
10.5如何在你的企業推行IPD
10.5.1如何判斷你的企業是否適合推行IPD
10.5.2實施IPD變革的風險、可能遇到的困難及對策
10.5.3各公司推行IPD體系的經驗和教訓
研(yan)討：總體學習下來(lai)，貴司(si)是(shi)否具備全面(mian)(mian)實施IPD體系(xi)的(de)條(tiao)件？如果暫時不具備，那(nei)些方面(mian)(mian)可以借鑒和學習？那(nei)些方面(mian)(mian)的(de)能(neng)力(li)可以盡快推進(jin)這些專項能(neng)力(li)的(de)提(ti)升？

集(ji)成產品開發IPD體(ti)系公開課