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組織管理與激勵體系(xi)公開課

【課程背景】
在成長型企業里，組織管理始終是一項關系全局的基礎工作。組織戰略和外部環境，企業本身成長的需要，企業內部條件諸如技術條件的變化，人力資源管理體系條件的變化，管理條件的變化以及外部環境的變化等都將引起組織管理模式的變革。組織管理體系由于始終圍繞企業戰略和核心業務而處于動態的變化之中，從而更加注重于培養核心競爭能力。
管理現狀難以滿足公司發展的需要，首先表現在組織和崗位的設置方面。同時新的戰略定位也迫切要求組織管理體系的變革。組織管理體系要緊緊圍繞企業戰略，圍繞企業的核心業務，才能有序、高效。也才能實現人才的合理配置。實現企業發展壓力的有效傳遞。
更多的企業在遇到發展困境、上升瓶頸、突破乏力時更多的選擇是找到咨詢公司，動輒幾十萬，甚至上百萬來尋求更體系化、標準化的建設。但是，等到咨詢公司離場后，真正運行的還是自己人，結果花了百萬巨資的咨詢項目還是難以落地。因此，企業需要徹底扭轉這樣的局面，就需要改善其最本質的環節→如何有效轉化。
本三天兩晚訓練營的目的，就是用最簡捷、最實用、最易落地的方式幫助企業實現上述目標。
課程是包含目標管理、績效管理和薪酬管理三個組織管理最核心的部分。
 我們的培(pei)訓(xun)宗旨：培(pei)訓(xun)現(xian)場(chang)必須(xu)有產出！徹底的落地實踐，杜絕理論化。

【課程收益】
1、了解企業管理的頂層戰略性思維；
現場學習成果：組織的關鍵目標及制定的邏輯關系、企業績效管理落地的三大障礙、OK績效管理模式
2、掌握如何有效的進行目標管理（目標設計與分解），從而形成一個公司一盤棋的效果；
現場學習成果：目標環境分析、如何制定軟性目標和風險控制目標、關鍵業務目標（業績/利潤/回款）制定、客戶數量預測、目標分解4x3法則應用、目標分解的責權劃分（ARCPI）、目標在時間維度上的分解實踐、目標管理鑲嵌應用
3、掌握如何進行正確復盤；
現場學習成果：復盤四步法、復盤時如何調整目標
4、掌握標準的目標設計與分解步驟與方法（為企業節省50萬咨詢費）
5、掌握績效考核指標設計的三步法
現場學習成果：衡量和判斷關鍵績效考核指標的一個重點、工作量和專業的衡量標準、績效考核指標提取的三步驟、考核指標定義的三種類型、考核標準設計的原則和依據
6、掌握績效面談中如何正確應對三種常見情況，認識到績效面談的重要性；
現場學習成果：績效面談應做的四件事、性格測評、三類型員工面談時的9大要點、5分鐘讓員工積極響應績效面談
7、掌握績效考核結果的有效應用，從而與員工建立起長期的效益關系而不是短期的交易行為。
現場學習成果：招聘和轉正標準的制定、培訓與晉升掛鉤、人才盤點宮格設計、宮格鑲嵌法設計、獎金&調薪比例設計
8、掌握標準的高價值績效管理體系的搭建步驟與方法（為企業節省30萬咨詢費）
現場學習成果：掌握績效管理體系搭建六步驟、熟悉每一步應用思路、掌握每一步應用的工具
提供配套制度與表格
9、優秀薪酬管理的兩大原則：① 薪酬必有目標；② 激勵必有目標，激勵必有考核
現場學習成果：組織的關鍵目標及制定的邏輯關系、本土企業薪酬管理的三大問題、薪酬結構與組織目標的對應關系
10、掌握崗位價值評估工具及應用要點
現場學習成果：掌握海氏評估的快捷方法、掌握美氏/28因素法評估法的應用范圍、
重點關注1：簡易崗位價值貢獻評估法（簡捷、落地性強，適合大多數本土企業）
重點關注2：崗位價值評估鑲嵌法（搭配寬帶薪酬效果極佳）
11、薪酬矩陣設計
現場學習成果：窄帶薪酬矩陣設計、寬帶薪酬設計（要求學員必須在現場設計出一套）
12、薪酬結構設計
現場學習成果：掌握五大類型職能的薪酬結構設計及重點環節
13、效益薪酬設計
現場學習成果：掌握提成薪酬的設計、掌握分紅（獎金）薪酬的設計、掌握超額獎薪酬設計、掌握股權設計思路
14、掌握標準的高價值薪酬管理體系的搭建步驟與方法（為企業節省30萬咨詢費）
現場學習成果：掌握績效管理體系搭建七步驟、熟悉每一步應用思路、掌握每一步應用的工具
提(ti)供配套(tao)制度(du)與表格

【課程對象】
1、決策層、高、中層管理人員（包括董事長、總裁、總經理、副總經理、職能部門總監、經理、副經理）
2、戰略及組織績效管理部門管理人員
3、人力資源專(zhuan)業人員

【課程大綱】
第一天 目標管理
第一部分 目標與企業發展的關系 
一、為何企業要率先推行了目標管理，組織的關鍵目標有哪些，其中的邏輯關系是怎樣的？
1、企業/組織的六大核心目標及其邏輯關系
① 六大核心目標及其邏輯關系
2、企業做好經營和管理的五大關鍵因素
3、首先確認目標的(de)三大(da)重要(yao)作用

第二部分 目標管理概論 
二、應當如何理解企業的目標管理？為何諸多企業做不好目標管理？
1、什么是目標管理？ 
實戰問題解讀：如何將目標管理融入到企業文化中  
2、目標管理的本質作用
實戰問題解讀：有目標≠目標管理 
3、目標管理現實問題研討
研討活動：堆高塔 
4、目標管理的流程框架
實例(li)解析--“某集團(tuan)‘五年規劃(hua)’戰略(lve)修編

第三部分 目標設計
三、企業大費周章進行了現狀分析，結果與企業的目標制定之間為何卻難以對接？
1、目標設計分析工具--SWOT/PEST/波特五力
2、初階SWOT應用解析
3、高階SWOT 應用解析 
實戰應用工具1：各要素排序規則
實戰應用工具2：IFF&EFF矩陣實踐
實戰問題解讀：如何利用SWOT結果設計：①軟性目標②風險防范目標③硬性目標（如營業收入、利潤目標）
4、實操練習--SWOT演練
實戰應用工具：目標設計公式
5、關鍵業務目標制定
① 企業在產品定型和不定型情況下如何制定業績目標？
② 企業在市場定型和不定型情況下如何制定業績目標？
實戰問題解讀：實際情景問題思考與分析
6、企業在不同階段下的目標設計
① 起步和發展階段
② 成熟階段
③ 衰退階段
7、不同情景下的的目標設計
① 集團化企業的目標設計
② 初創企業的目標設計
③ 實行內部交易的企業的目標設計
8、衡量目標設計的有效性
實戰問題解讀：高階SMART應用（最清晰實踐）
實戰應用工具：SMART推導模板
本(ben)章總結：能(neng)力自測(ce)與學(xue)習成果清(qing)單(dan)

第四部分 目標分解
四、企業設計了目標，實現卻成了問題，向下分解，卻越做越麻煩，到底哪里出了問題？
1、平衡積分卡VS戰略地圖是否適合中國企業？
2、為何目標分解不能直接向下拆分？
3、目標分解的正確思路和步驟
實戰問題解讀：單層次目標分解三步驟
4、工具解析-目標分解四步法解析 
實戰應用工具：目標分解四步法（即：目標分解4x3法則）
5、目標分解中責權劃分的設計
實戰應用工具：ARCPI
6、目標分解之橫向維度分解（即第二維度分解） 
實例解析--某公司目標分解四步法實操分步驟細化精講 
實操練習--目標分解四步法演練
實戰問題解讀1：新、老客戶業績目標劃分比例、客戶數量預測、回款目標制定原則
實戰問題解讀2：時間軸目標調配思路及核算公式
實戰問題解讀3：如何進行有效的復盤、復盤時目標的調整
7、案例解析--某城投集團目標分解四步應用成果解析
實戰應用工具：目標-責任-考核-薪酬結構聯動鑲嵌表
9、過渡視頻分享：過程管理=考核監控 
本章總結：能力自測與學習成果清單
第一天晚上實操：年度目標設計與分解實戰。
要(yao)求：公司年(nian)度(du)硬(ying)性指(zhi)標(biao)→業績目標(biao)和利潤目標(biao)形成初步框架

第二天 績效管理及體系搭建
第五部分 績效管理的宏觀認識 
五、企業推行了績效管理，為何總是難以達到預想的效果？
1、影響企業績效管理水平的兩大因素
實戰問題解讀：企業綜合管理水平VS 人力資源管理水平衡量標準
2、績效管理的核心地位 
實戰問題解讀：為什么績效是貫穿了“目標--流程--職責--計劃--制度”的樞紐
4、績效管理落地中的三個致命點 
5、最適合中國企業的績效管理方式 
6、績效管理體系(xi)搭建框架(jia) 

第六部分 績效考核指標設定 
六、編寫績效考核指標看似容易，但要如何驗證設置的這些考核指標是有效的？ 
1、績效考核指標的提取
① 績效考核指標提取的途徑
實戰問題解讀1：部門？崗位從何而來？ 
實戰問題解讀2：如何解決KPI與KCI的混淆應用？
② 績效考核指標提取的“一個重點”（最清晰思路）
實例解析：某制藥企業的績效考核指標優化案例
③ 關鍵績效考核指標提取方法
實戰應用工具：關鍵績效考核指標提取三步法
實操練習--關鍵考核指標的提取 
④ 績效考核指標提取的兩個關鍵及原則總結
實戰問題解讀：兼崗的績效考核設計
2、績效考核指標公式定義的設計
① 為什么要對績效考核指標進行定義
② 績效考核指標設計的常用三種類型
實操練習：績效考核指標定義設計（接上一練習）
3、績效考核指標考核標準設計
實戰問題解讀：績效考核標準的設計的依據來源
實例解析：績效考核指標的標準設計
七、績效考核的設計如何隨著企業發展而變化？ 
4、績效考核體系設計的兩個關鍵點
5、過渡視頻：績效面談 
本章總結：能力自測(ce)與學(xue)習成(cheng)果(guo)清單

第七部分 績效面談 
八、績效面談的實施為何是雷聲大雨點小？到底誰該為此負責？
1、績效面談的目的、步驟及關鍵內容
2、績效面談為什么這么難？ 
3、績效面談常見的局面 
4、績效面談談不好誰的責任*？ 
5、面談過程中最常見的三種類型 
實戰應用工具：性格測評 
九、 對于企業中常見的三種類型的員工，作為管理者應當如何制定面談策略？
1、第一類型績效面談 
① 案例解析-將心比心（問題篇） 
② 問題研討與改進方案 
③ 案例解析-將心比心（改善篇） 
④ 要點總結
實戰應用工具：BEST法則
2、第二類型績效面談 
① 案例解析-就事論事（問題篇） 
② 問題研討與改進方案 
③ 案例解析-就事論事（改善篇） 
④ 要點總結 
實戰應用工具：漢堡原理
3、第三類型績效面談 
① 案例解析-控制局面（問題篇） 
② 問題研討與改進方案 
③ 案例解析-控制局面（改善篇） 
④ 要點總結
實戰問題解讀：面談需要準備什么？
案例解析（視頻）：5分鐘讓員工積極響應績效面談
實戰問題解讀：績效面談多久舉行一次
本章總結：能力自測(ce)與(yu)學(xue)習成果清單

第八部分 績效結果應用
十、如何開展績效考核結果的分析？
1、橫向分析 
2、縱向分析 
案例解析1-某鋼鐵集團年度績效考核結果分析報告 
案例解析2-某水務集團人均生產力與產值的績效考核結果分析報告
十一、績效考核結果如何應用在招聘、培訓、人才盤點和人才評估？
1、績效考核如何推動目標的實現
實戰問題解讀：如何根據企業的戰略規劃設計考核指標？
2、績效考核結果應用于招聘和轉正
案例解析：某崗位考核結果在招聘和轉正時的應用
實戰應用工具：各崗位標準建設模板
3、績效考核結果應用于培訓
實案例解析：某控股集團績效考核結果在培訓體系建設時的應用
實戰應用工具：以考核和評估為基礎的培訓計劃應用
4、績效考核結果應用于員工利潤意識的建立
思考練習：正態分布實施的本質作用
實戰問題解讀：正態分布的替代模式
5、績效考核結果應用于人才盤點和人才評估
① 宮格介紹
實戰問題解讀：宮格9的人員如何發展？
② 如何利用宮格設定員工培養發展路線
③ 宮格設計與應用的三步法
實戰問題解讀1：傳統宮格設計時的關鍵錯誤
實戰問題解讀2：如何設計動態宮格？
實操練習-如何設計合理的宮格
實戰應用工具：宮格鑲嵌法
6、績效考核結果應用于獎金分配和晉升（薪）
思考練習：根據人才評估結果如何分配獎金和設計晉薪幅度
實戰應用工具：利用宮格結果的獎金與晉薪的標準分配比例
本章總結(jie)：能(neng)力自測與學習(xi)成果清單

第九部分 六步搭建績效管理體系（為企業節省30萬咨詢費）
十一、咨詢公司搭建績效管理體系的思路和步驟是什么？企業如何自己搭建一套績效管理體系？
第一步：目標設計
①：目標設計方法及適用對象
②：目標設計原則和規范
第二步：績效考核指標設計
第三步：設計績效考核和評估方法
① 績效考核管理主要機構與分工
② 績效考核權限
③ 績效考核指標分類
④ 分層考核管理-組織考核
⑤ 分層考核管理-高管考核
⑥ 分層考核管理-中層考核
⑦ 分層考核管理-基層考核
第四步：編制績效管理制度、工具及表格
實戰問題解讀：成套標準參考模板提供
第五步：績效考核結果分析
第六步：績效考核結果應用
第二天晚上實操：績效考核管理體系建設
要求：1、公司組(zu)織績(ji)效(xiao)考核設計；2、高、中(zhong)、基層績(ji)效(xiao)考核方式形(xing)成初步框架

第三天 薪酬管理及體系搭建
第十部分 薪酬管理與組織目標的關系 
十二、薪酬管理是企業管理的一大難題，到底薪酬管理難在哪里？
1、為什么說薪酬是企業激勵的核心？ 
2、薪酬激勵機制與目標管理的對應關系 
案例分享：福特5美元的薪酬變革
3、本土企業薪酬管理(li)存在的普遍(bian)問(wen)題及(ji)優化思路

第十一部分 薪酬管理體系的宏觀認識 
十三、 為何說薪酬體系搭建不是只為了設計一個薪酬矩陣表？
1、為什么薪和酬的作用是不一樣的？
2、薪酬管理體系框架
實戰問題解讀：排除崗位價值評估這一環節可不可行？
3、合理的薪酬結構
實戰問題解讀：本土企業的工資條項目復雜
實例解析-某集團公司薪酬結構優化（問題及優化思路）
4、認識人工成本與工資成本的關系
實戰問題解讀：人工成本都包括哪些？
實例解析-稅后到手8000元的工資，企業需要實際支付的人工成本是多少？
5、人工成本占比的三個問題
實戰問題解讀：人(ren)工(gong)成本(ben)VS總成本(ben)；人(ren)工(gong)成本(ben)VS營(ying)業收入；人(ren)工(gong)成本(ben)VS利潤額(e)；

第十二部分 薪酬系統設計 
十四、 薪酬系統設計是相對較難的環節，優秀的薪酬體系可以應用10年以上，是如何到的？
1、什么情況下適合進行薪酬體系建設和優化？
2、薪酬體系設計流程與步驟（八步法）
步驟一：確定薪酬策略
實戰問題解讀：薪酬策略是如何區分的？
案例分享-百度公司的薪酬變革策略應用
步驟二：管理層級通道設計
實戰問題解讀：大/中/小型企業規模管理層級設置多少合適？
實例解析-某公司管理層級及通道設計
步驟三① 薪酬調研-體現外部競爭性（行業市場薪酬調研、企業自我調研）
實戰問題解讀：市場薪酬數據獲取的*途徑
實例解析1：市場薪酬數據怎么用？
實例解析2：市場薪酬數據分析的兩種方法：① 數據排列法； ② 頻率分析法
步驟三② 崗位價值評估-體現內部公平性
崗位價值評估工具：海氏、美氏/28因素法、簡易崗位價值貢獻評估法
實操演練：三個標桿崗位的評估實操
實例解析1：海氏評估法的簡易操作應用
實例解析2：簡易崗位價值貢獻評估實操
步驟四：薪酬矩陣設計
① 窄帶薪酬設計（高低薪酬法、K值法）
② 寬帶薪酬設計
實戰問題解讀：① 薪級增幅設計和應用；② 帶寬增幅設計和應用；③ 重疊度的作用和應用；④ 薪檔增幅及數量的設計和應用；⑤ 薪等的設計和應用
實操演練：搭建所在企業寬帶薪酬
步驟五：薪酬固浮比設計
實戰問題解讀：① 月度總額VS年度總額； 月度基本工資VS月度績效工資
步驟六：寬帶薪酬入檔-員工能力評估
實戰問題解讀：薪酬入檔&套改的通用做法？
實戰工具：① 員工評估檔位劃分參照表；② 各管理層級評估項及權重參照表
步驟七：套改測算
實戰問題解讀：薪酬套改時總額增幅控制
實例解析-某公司薪酬優化后套改實操
步驟八：薪酬復盤
實戰問題(ti)解讀：薪酬復(fu)盤都分析哪些內容？

第十三部分 薪酬結構設計 
十五、 薪酬系統建設的核心是薪酬結構設計，但大部分企業卻設計成了“工資表項目”
1、薪酬結構設計框架
實戰問題解讀：薪酬結構都包括哪些關鍵項？每一項解決的是什么問題？
2、五類職位序列的薪酬結構設計
① 銷售職位序列薪酬結構設計
② 研發職位序列薪酬結構設計
③ 生產職位序列薪酬結構設計
④ 組織管理職位序列薪酬結構設計
⑤ 職能部門職位序列薪酬結構設計
實戰(zhan)問題解讀：每一類職(zhi)位序列基、中、高層職(zhi)位結構設(she)計(ji)，及其薪(xin)酬重點

第十四部分 效益薪酬設計
十六、 薪酬體系的激勵作用是通過效益工資發揮的，效益工資如何設計才是有效的？
1、提成工資的設計
① 菲爾德法（適用于直銷、主動營銷型、招商式營銷型企業）
實戰問題解讀：解決銷售人員升官發財的激勵作用；孤兒單對銷售人員的保護作用和客服提成設計
② 流程價值提成法（適用于工程類，項目型企業）
實戰問題解讀：解決項目/過程參與者利益分配不公平，工作積極性不高的問題
2、分紅/獎金的設計
① 分紅的目的和分紅落地的三個階段
② 具體分紅方法（三分法、50%遞減法、均分法、價值系數法）
實戰問題解讀1：分紅利潤怎么核算？
實戰問題解讀2：為何分紅有兩個主要原則：分紅必有目標；分紅必有考核
3、超額獎的設計
--物質獎勵法、福利獎勵法、價值系數獎勵法
實戰問題解讀1：超額獎一般用在銷售業績目標還是利潤目標？超額獎提取比例多少合適？
實戰問題解讀2：什么情況下可以實施超額獎勵？實施超額獎勵的條件？
4、薪酬調整原則
① 統一調整
② 局部調整

第十五部分 七步搭建薪酬管理體系（為企業節省30萬咨詢費）
十七、咨詢公司搭建薪酬管理體系的思路和步驟是什么？企業如何自己搭建一套薪酬管理體系？
實戰問題解讀1：每一步實操要點
實戰問題解讀2：成套標準參考模板提供
課后三天內實操：薪酬管理體系建設。
要求：1、公司薪酬矩陣表(biao)設計；2、崗位價值系數(shu)評價；3、效益薪酬形成(cheng)初步框(kuang)架(jia)

組織管理與激勵體系公(gong)開課(ke)