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OKR管理體系課程

課程背景：
當Google規模很小還在剛剛起步的時候，它引入并堅持使用了一種新型的戰略績效管理工具——OKR。Google將OKR運用成熟并將其在全球推廣。如今中國許多高科技企業及制造業、服務業公司都在使用OKR，因為它十分地簡單、有效，尤其適應今天“互聯網+”時代快速變化的外部環境。
OKR全稱是objectivesand Key Results即目標與關鍵成果法，起源于Intel公司。它是一套定義和跟蹤重點目標及其完成情況的管理工具和方法。
objectives是(shi)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)，Key Results是(shi)關鍵(jian)成(cheng)(cheng)果(guo)（所(suo)謂關鍵(jian)成(cheng)(cheng)果(guo)就是(shi)驅(qu)動(dong)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)O實現的(de)幾個關鍵(jian)事件成(cheng)(cheng)果(guo)）。OKR要(yao)求公司(si)、部門、團隊和員工不(bu)但要(yao)設置目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(O)，而且要(yao)明確完成(cheng)(cheng)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)的(de)具體行動(dong)（KRs）。在(zai)OKR工具操作環境(jing)下，員工首先要(yao)制定幾個目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)（O），然(ran)后設定一系列關鍵(jian)結(jie)果(guo)（KRs），可以用(yong)來衡(heng)量是(shi)否已經(jing)實現目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)。OKR強(qiang)調它不(bu)是(shi)用(yong)來做績(ji)效考核而是(shi)進(jin)行績(ji)效的(de)監督(du)與(yu)管理。禹志導師(shi)與(yu)您分享OKR戰(zhan)(zhan)略(lve)績(ji)效在(zai)他所(suo)輔導的(de)企業(ye)管理領域*成(cheng)(cheng)果(guo)，學習國內企業(ye)戰(zhan)(zhan)略(lve)績(ji)效執行的(de)成(cheng)(cheng)功經(jing)驗，探討(tao)如何利(li)用(yong)OKR實現“互聯網(wang)+”時代下企業(ye)戰(zhan)(zhan)略(lve)與(yu)績(ji)效的(de)無(wu)縫隙鏈接(jie)。

課程主題設計
在《OKR體系工具運用與實操》課程中，禹志導師將與您探討：
如何理解“互聯網+”時代企業績效管理模式的變化?理解什么是OKR？
如何理解BSC、KPI、MBO 、OKR的理論交鋒與優缺點？
如何將公司戰略與OKR的目標實現無縫隙鏈接？
如何運用OKR來確保部門、員工績效與公司戰略保持一致？
如何運用OKR實現公司戰略績效的有效監督與控制？
如何運用(yong)“互聯網HR軟件(jian)”把戰略績效變為公司日常(chang)管理習(xi)慣？

課程收益                                                                                
1 讓學習者對BSC、KPI、MBO、OKR等工具全新認識與思考
2 與國內最*的績效管理咨詢專家進行思想碰撞和交流
3 與公司內部管理者在導師引領下共同開展分組實操演練
4 掌握OKR戰略績效管理在企業的有效實(shi)踐(jian)操作的方法

課程對象
企業總經(jing)(jing)理(li)(li)、人(ren)力(li)資源(yuan)總監(jian)、各部門經(jing)(jing)理(li)(li)、主管、績效管理(li)(li)專員

授課方式：
理論(lun)部析+案例實操(cao)+表格工具應用+現(xian)場作業討(tao)論(lun)+分組(zu)互動

課程大綱
第一部分： OKR的前世今生
案例：績效主義毀了索尼？
案例：百度李彥宏的致歉信
1. 1  OKR的前世今生
1. 2  谷歌公司OKR實例介紹
1. 3 扔掉KPI，跟著微軟與Google學習OKR？
1. 4  BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR理論交鋒與優缺點比較
1. 5  OKR的適應范圍與操作特點
1. 6  OKR實戰的操作流程與具體步驟
案例：阿里巴巴的(de)OKR設計重(zhong)點分析；

第二部分 OKR工作坊（1）-處理公司戰略與O關系
頭腦風暴： OKR的O與公司戰略的關系是什么？
2. 1  OKR的O的要求特點
2. 2  讓底層員工發揮制定O的創造力——GE公司的群策群力法
2. 3  戰略地圖-鏈接戰略與O的橋梁工具
2. 4公司、業務與部門層面的“戰略地圖+平衡計分卡+戰略行動方案”
小組討論：戰略地圖與各部(bu)門目標(biao)設計模(mo)擬

第三部分  OKR工作坊（2）-部門與員工OKR分解
3. 1 部門objectives（目標）設計思路——戰略分解與協同分析
3. 2 部門objectives設計步驟與方法
案例一：某五星級酒店objectives價值樹分解實例
案例二：湖南某食品企業objectives協同分析
3. 3 部門Key Results（關鍵成果）設計步驟與方法
合格的KR界定標準
KR工具：價值樹、魚骨圖
案例三： 某物業管理公司部門KR設計
3. 4  員工objectives與KR的設計步驟與方法
3. 5  OKR模式下是否不需要進行績效考核？
案例(li)：某汽車公司OKR案例(li)及OKR數據收集剖析

第四部分  OKR工作坊（3）-OKR運行管理與監督
4. 1  OKR整體運行管理流程介紹
4. 2  OKR的組織保障機制
4. 3  OKR的追蹤、指導與反饋
OKR追蹤報告（綠、黃、紅、白燈儀表盤）
OKR績效分析會議（會議目的、準備流程、召開流程）
OKR盡職報告
4. 4  OKR 的數據如何流轉收集？
4. 5  OKR面談與透明信息發布
4. 6  OKR是否與薪酬激勵手段掛鉤？
圓(yuan)桌會議：學員所在(zai)企業的(de)戰略績效管理運(yun)行(xing)監(jian)督體系(xi)診(zhen)斷討論

第五部分  OKR實施運行切換應當注意的問題
5. 1 OKR運行切換實施難點解析
5. 2 OKR運行切換實施應當注意的問題
案例：某IT服(fu)務型企業OKR操作運行實(shi)操

第六部分  現場答疑、學員提問互動環節
課程大(da)綱為禹老(lao)師(shi)知識著作(zuo)產權(quan)，未(wei)經(jing)其許可，套(tao)用/轉(zhuan)載必究！

OKR管理體系課程