国产极品粉嫩福利姬萌白酱_伊人WWW22综合色_久久精品a一国产成人免费网站_法国啄木乌AV片在线播放

全國 [城市選擇] [會員登錄] [講師注冊] [機構注冊] [助教注冊]  
中國企業培訓講師
卓越組織力-組織管理-戰略組織人才變革
 
講師:劉(liu)成熙 瀏覽次數:2573

課程描述(shu)INTRODUCTION

· 董事長· 副總經理· 運營總監· 高層管理者

培訓講師:劉成熙    課程價格:¥元/人    培訓天數:2天(tian)   

日(ri)程安排SCHEDULE



課程大綱(gang)Syllabus

戰略組織人才變革課程
 
前 言:
本為規劃貴司高層管理者提升組織管理與組織能力建設能力,主要之目的在于建立一支鋼鐵般的干部勁旅的業務隊伍,對公司的發展帶來一定的幫助。組織能力是管理學上一個比較抽象的概念,又稱為能力組織化、組織化賦能、組織能力構建。組織能力是團隊整體的戰斗力。真正的組織能力深植于組織內部而非個人,具有可持續性;能夠為客戶創造價值,并得到客戶認可;明顯超越競爭對手。對于組織能力的組成,管理學上也沒有一個標準答案,一般包括人的因素(人才或人才梯隊)、管理機制的因素(利益機制、動力機制等)、組織治理的因素(組織系統、組織架構、組織設計、管理體系等)、企業文化因素(使命、愿景、價值觀、組織氛圍等),這里的組織能力包括4個要素。人才梯隊-要有人干活,所有問題都由人來解決,包含標準(人才長什么樣?)、梯隊建設;管理機制-人來了愿意干活,包括決策、分權、分配、動力機制等;組織系統-在什么地方干活,在高效平臺上干活,形成能力營盤,包含組織結構和組織治理等,企業文化-經營和管理體現出的導向性,服務增長、激發奮斗,領軍涌現,人才倍出,包含使命愿景價值觀,以及促進新業務的組織氛圍等。組織能力就是組織知道如何行動來滿足戰略目標;與組織能力相匹配的組織要素:組織文化、組織流程、組織機構、組織變革與組織能力的關系與邏輯。
 
課程目標:
掌握從戰略目標到面向客戶的組織能力,洞察市場,制定戰略目標,學會業務設計;
提升面向客戶的科學組織設計與無邊界管理,提升組織協同能力;
掌握從組織能力到關鍵崗位、關鍵人才布局,識別出關鍵崗位,洞察關鍵人才;
掌握關鍵人才的培養之道-教練型領導力,提升領導者的領導力。
掌握變革與創新方法為組織提供持續動力,贏得組織未來,成就卓越組織。
 
學員對象:
集團董事長,集團搞管理,分公司總經理,副總經理,總監,部門經理等中高層管理者
 
課程大綱與訓練方法
第一單元:從戰略目標到面向客戶的組織能力
一、 組織能力為何重要?
企業持續成功 = 戰略方向 X 組織能力
組織能力的戰略成功的作用
組織能力源于企業成長的過程,是組織獨特的DNA
二、 戰略的四大循環作用
推動-經營活動
指導-資源投入
界定-生存利基
建立-競爭優勢
三、 企業對戰略應有的認知
知覺:對企業本身所處環境之變化趨勢的認識
規劃:企業面對環境變化的基本因應構想
實踐:實現戰略之高度行動力(資源)。
回饋:關鍵差距與修正
四、 從戰略目標到組織能力
戰略意圖-公司對持續發展的基本設想
市場洞察-對外部環境變化的敏銳觀察
戰略焦點-因應環境的有效舉措
描述戰略-戰略澄清-戰略地圖形成
衡量戰略-指標與重點-平衡計分卡
功能戰略-部門職責與價值鏈-結構型KPI
管理戰略-責任分解-個人PBC
五、 未來組織戰略的核心能力分析工具
宏觀分析-競爭動向-客戶分析
宏觀趨勢分析-PEST分析法
行業分析-集中度分析法
行業分析-價值鏈分析法
行業分析-五力分析模型
需求與市場環境分析法
競爭態勢分析法
組織成功關鍵能力KSF分析法
六、 業務設計及內部關系盤點工具
客戶選擇
價值主張
價值獲得
活動范圍
持續價值
風險管理
業務設計及內部關系=輸出
客戶是誰,客戶的需求是什么?滿足客戶的業務流是怎樣的? 
(舉例:業務流程圖) 
關鍵業務是什么?誰在關鍵業務上?
基于關鍵任務,需要與那些內、外關系協作? 
如何對每一個內外關系進行評估? 
 
第二單元:面向客戶的科學組織設計與無邊界管理
一、 組織設計
組織合理化
組織設計
組織效能
策略規劃的四大步驟
評估組織效能的四種模式
組織效能檢討的方式
策略構想的形成
流程設計的形成
決定組織的因素分析
二、 正式組織建立與設置
組織架構,管理體系和流程,
資源和權力如何在組織中分配 - 授權,行權與問責,決策流程,協作機制, 信息和知識管理
關鍵崗位的設置和能力要求
管理和考核標準
組織體系必須支撐關鍵任務執行
基于關鍵任務的組織診斷-您企業的組織體系健康嗎?
三、 組織架構輸出
組織架構表達了我們想用什么樣的陣型實現業 務目標 
沒有完美的組織架構,組織架構不能代替我們完成所有的過程管理 
對業務組織過程有意識管理才能真正發揮組織架構的作用 
我們的內部結構(組織架構與組織過程)能夠支撐使命/目標的達成嗎? 
每個人的職責是不是清晰和明確的,職責分工是怎么樣的?有沒有重疊的部分?
四、 改善組織邊界-無邊界管理
直垂邊界-上下級
水平邊界-不同職能部門
外部邊界-企業與企業的客戶、和供應商
地理邊界-區分市場區域
五、 有邊界組織vs無邊界組織
指揮鏈—組織與流程
任務鏈—計劃與分工
責任鏈—目標與績效
信息連—溝通與協調
文化鏈—價值與理念
六、 公司現狀測試—垂直邊界
共享信息
授權標準
能力匹配
報酬模式
七、 公司現狀測試—水平體系
有序但緩慢的周期
嚴格(模糊)的勢力范圍
脫鉤的次級目標
內斗綜合征
客戶自行整合
集中與分散的搖擺
八、 水平關系的實踐原理
速度-梳理流程與績效,新產品或服務以越來越快的速度推向市場,發掘出客戶價值
彈性-各種資源打破單位、部門之間的塊塊分割,能夠根據需要快速、經常、無阻礙地在幕僚和直線部門之間流轉。
整合-日常工作可通過流水作業的團隊予以解決,非常規性工作由從響應單位、部門抽調力量構成項目組來處理。
創新-舉辦跨單位、跨部門的專題研討會、報告會,或問題攻關小組,以橫向團隊的形式自發地進行探索更好的想法
九、 方法-創造水平和諧的原則6大策略
用流程取代結構
堅持以客戶為中心
以一種模式面對客戶
為服務客戶構建團隊
符合客戶需求的人才建設與儲備
跨團隊分享知識
十、 方法-目標與績效的核心原則
垂直一致性-從公司目標→部門→崗位,保證縱向承接一致性
水平一致性-業務流程的支撐-橫向一致性。
均衡性和導向性-指標選取應均衡考慮,并體現部門的責任特色
責任層層落實- KPI指標責任分解矩陣-落實部門對上級目標的承接和責任,到個人PBC 
十一、 方法-橫向調整向垂直因素傾斜
信息-跨職能的信息交流系統
能力-跨職能的員工培養計劃
權力-建議跨職能的指導委員會
報酬-個人回報與團隊回報的連結
 
第三單元:從組織能力到關鍵崗位、關鍵人才布局
一、 從組織能力到關鍵崗位、關鍵人才布局
戰略目標指引下的人才需求
人才現狀盤點
制定縮短差距的行動計劃
二、 關鍵崗位、關鍵人才布局
關鍵崗位和人才布局
人才和能力的差距及挑戰 – 欠缺哪些能力
獲得-內部獲取,及時培養,外部獲取
激勵與保留
基于關鍵任務的關鍵崗位與核心人才識別
三、 業務組織人才能力發展與盤點
人才戰略
職位/能力體系
人員盤點
人才供應
人才培養
四、 人才盤點的方法論與*實踐 
人才盤點的流程和基本原則 
人才盤點的工具方法---識別關鍵崗位、識別潛力、九宮格等 
人才盤點的結果應用---個人發展計劃、領導力發展地圖等
五、 輸出要求:
各部門識別出關鍵崗位(關鍵崗位員工業績表現+關鍵崗位員工勝任情況+關鍵崗位流失率及原因分析
各部門劃出人才九宮圖模型
 
第四單元:關鍵組織人才的培養之道-教練領導力修煉
一、 人才體系培養-領導力與關鍵人才能力建設(勝任力)
人才識別-清晰明確的人才細分及對于不同群體的管理方式
能力發展-針對未來的領導力發展活動與項目
繼任計劃-規避企業戰略實施時的人才風險
職業發展-設置規范的計劃,為高潛力員工配置快速發展的職位
多種能力發展方式,促進高潛力人才快速成長
二、 人才體系培養-領導力與關鍵人才能力建設(勝任力)-工具
勝任力模型的行為事件訪談法介紹(BEI技術)
BEI行為事件訪談法的STAR提問技術
三、 人才培養與下屬培養的三大支柱
OJT(在職培訓-On the Job Training)
OFF-JT(脫產集中培訓- Off-the-job Training)
SD(自我發展- Self Development)
四、 部門人才培養與學習發展三大模式
SCL模式-學習發展支撐戰略執行
JCL模式-從崗位工作職責出發,根據工作職責要求分析所需能力,形成相應的學習內容
PCL模型:從工作績效出發,通過一系列學習活動的設計,達到改善關鍵工作行為,提高工作績效的目的
五、 人才培養之道-成為教練式領導
精準目標
理清現狀
關鍵價值鏈
確認教練需求和目標 
商定具體開發要求 
制定詳細的教練計劃
完成教練任務,開展教練活動
活動回顧與績效改善計劃
六、 教練型領導力的核心技能
傾聽的技能                  
發問技能
區分技能
回應技能
七、 教練型領導力工具與技巧 
SMART技巧
FEBC管理教練技巧
關健價值鏈管理的教練技巧
訂立行動目標的三步曲教練技巧
制定行動計劃的管理教練技巧
面談技巧
行動中TOTEA管理教練技巧
行動后跟進的ABC的訓練技巧
 
第五單元:變革與創新贏得組織未來
一、 組織文化與組織氛圍的建設
文化 - 社會管制系統, 規范
組織氛圍 - 對工作環境的感知
何為企業文化,文化如何為戰略服務
管理者如何建立以績效為導向的文化氛圍
二、 組織競爭力的未來課題
創新-策略方向問題
變革-實踐路徑問題
決策-組織效率問題
三、 組織變革與執行
如何擁有更好的形式,變革是永恒的
為什么人們拒絕變革?
變革的思考模式
WHY-為什么要變? 
WHAT-現狀怎樣?有差距嗎?
HOW-新的東西是怎樣的?怎么做呢?
四、 為主動變革的推動者
變革中領導的作用,而不僅僅是管理者
在變革中如何扮演一個領航者的角色
整合現有的體系與整合相關者?
如何充分地發揮變革中人的力量
如何以身作則地成為變革的先驅
五、 企業組織變革方向與變革規劃-對影響因素的一般分析
對影響因素的一般分析-橫向分析
外部因素
外部因素
縱向分析
LCM矩陣的基本框架-矩陣的縱軸3個變量是時間因素 簡稱3P
序幕 (PROLOGUE)
過程(PROCESS
未來 (PERSPECTIVE)
LCM矩陣的基本框架-矩陣的橫軸5個變量分別是簡稱5C
共識(CONSENSUS)
投入(COMMITMENT)
一致(CONSISTENCY
確認(confirmATION)
文化(CULTURE)
六、 變革的規劃與方法
發現組織問題,明確變革的目標
提升業績
提高效率
創造新的贏利點
建立持續競爭力
實現*企業目標
變革規劃
建立危機意識,評定外部環境: 
成立領導團隊,詳述所有要實現的目標。
評定現在的組織與歷史
表達與溝通未來的愿景(開拓精神):
設計策略性規劃
七、 變革策略性的問題—對方向的掌握
確定方向?
工作計劃與確定方向的區別?
遠景、戰略、計劃和預算之間的關系
有效遠景的特質?
確定方向的原則?
關鍵優勢與核心競爭力
八、 變革管理工作—平衡的藝術
如何維持平衡
過渡管理團隊—TMT的建立
TMT的定義與組成
TMT的工作范圍
領導人的態度
改變行為的過程
分析—思考—改變
目睹—感受—改變
 
戰略組織人才變革課程

轉載://citymember.cn/gkk_detail/298069.html

已開課時間Have start time

在線(xian)報名Online registration

    參(can)加課程:卓越組織力-組織管理-戰略組織人才變革

    單位名稱:

  • 參加日期(qi):
  • 聯系人(ren):
  • 手機(ji)號碼(ma):
  • 座機(ji)電話:
  • QQ或微信:
  • 參加人數:
  • 開票信息:
  • 輸入驗證(zheng):  看不清楚?點擊驗證碼刷新
付款信息:
開戶名:上海投智企業管理咨詢有限公司
開戶行:中國銀行股份有限公司上海市長壽支行
帳號:454 665 731 584
劉成熙
[僅限會員]

預約1小時微咨詢式培訓