管理者成長直通車
講師：王雷軍 瀏覽次(ci)數：2561
課(ke)程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
管理者成長直通車課程
【課程背景】
一、管理者面對挑戰：
1、如何完成專業向管理轉變——管理轉身
2、如何完成管理向領導提升——領導階梯
3、如何制定和推動目標達成——任務推進
4、如何提升管理溝通的效果——溝通協調
5、如何激發下屬的工作士氣——員工激勵
6、如何輔導下屬的工作能力——員工輔導
7、如何提升部門的工作績效——績效改進
二、管理問題的呈現：
1、角色遞進
重視專業，忽視管理
重視管理，忽視領導
重視自己，忽視他人
重視任務，忽視感受
2、任務推進
目標制定不科學
評價標準不明確
計劃制定不嚴謹
工作實施變數大
3、關系增進
信任關系難建立
組織協調不給力
管理溝通不得力
員工做事沒士氣
4、績效改進
員工能力提升慢
員工輔導見效慢
工作執行缺反饋
工作績效改善難
【課程邏輯】
一、價值明確——知道為什么做
二、目標清晰——知道做成什么
三、工具選擇——知道用什么做
四、方法指導——知道如何去做
五、情境演練——知道做得如何
六、融會貫通——所學應用實踐
【課程目標】
一、完成管理者角色轉身，從專業走向管理
二、提升管理者領導藝術，從管理走向領導
三、掌握目標管理的技巧，推動任務的達成
四、掌握有效授權的技巧，提升管理的效能
五、掌握時間管理的技巧，提升工作的效率
六、掌握管理溝通的技巧，提升溝通的效果
七、掌握橫向協同的技巧，提升協同的效果
八、掌握員工激勵的技巧，提升員工的士氣
九、掌握績效輔導的技巧，提升員工的能力
十、聚焦組織的關鍵流程，提升組織的績效
【課程對象】
企業中層管理干部
【課程大綱】
模塊一角色遞進
第一單元管理認知
一、管理的內涵
1、管理目的：為了達成組織的目的和目標。
—組織目的：就是組織存在的理由
—組織目標：就是組織生存的條件
2、管理對象：人/財/物/時間/信息/技術/市場等所有經營資源。
3、管理方法：經濟、效果、效率
二、管理任務矩陣
自我管理
團隊管理
任務管理
問題管理
三、管理者的要求
達成意愿
打破現狀
效率意識
科學的方法
健全的判斷
有意識地進行管理
四、提升管理效率
明確分工—提升勞動效率
明確分權—提升組織效率
明確分利—提升人的效率
高效協同—提升系統效率
五、確立管理思維
硬性思維管事、軟性思維理人
案例討論：先處理事情？還是先處理心情？
管事與理人之間的思維與行為的差異
管理的本質式為達到目的而選擇手段
以結果的可能性來選擇方案的可行性
日常管理中解決事情關注標準與效率
日常管理中解決性情關注理解和感受
六、管理風格解析
每種個性都希望采用適合自己的管理方式
根據對方個性采用相應管理方式提高效果
認識不等于了解
認識—管理付出
了解—激發投入
了解自己才能發展自己
了解別人才能影響別人
管理風格課堂測評與解析：
指揮型風格的特點解析
影響型風格的特點解析
支持型風格的特點解析
嚴謹型風格的特點解析
第二單元角色轉身
一、管理者角色定位
1、位置/職責/關系/行為
2、管理層次的解讀
決策層（A）—管理層（B）—執行層（C）
案例分析：是先溝通？還是先執行？
管理者如何做好B角色？
二、管理者心智轉變
團隊/共贏/責任/問題/改善/發展
三、管理者角色轉變
工作職責的轉變
工作技能的轉變
工作方式的轉變
工作結果的轉變
四、向上的角色認知
1、案例分析：角色錯位的表現
2、管理者的角色定位
3、向上輔佐的四位
清晰定位
執行到位
工作補位
思考換位
4、向上輔佐的定律
了解上司的管理風格
理解上司的情緒感受
掃除上司的管理盲區
抑制彌補上司的不足
積極匯報工作的進展
服從執行上司的決議
呈現問題的解決方案
五、橫向的角色認知
1、案例分析：角色錯位的表現
2、管理者的角色定位
3、做好同級的協調者
六、向下的角色認知
1、案例分析：角色錯位的表現
2、管理者的角色定位
3、做好下屬團隊教練
七、管理者的角色轉變
1、完成工作職責的轉變
2、完成拉動方式的轉變
3、完成工作技能的轉變
4、完成控制方式的轉變
5、完成評價方式的轉變
6、完成心理需求的轉變
第三單元領導階梯
一、領導力的認知
1、領導力的作用
如果一個人沒有領導力，他將如何自我驅動、自我激勵、精進職業發展？
如果一個團隊沒有領導力，它將如何打造凝聚力、執行力、戰斗力，優化團隊表現？
如果一個組織沒有領導力，它將如何落實組織戰略，推動變革創新，實現組織績效？
2、什么是領導力
動員他人為了共同的愿望而努力奮斗的藝術。
3、領導與管理的聯系
管理和領導的關注點：
管理更關注事—秩序：計劃、預算、組織、控制
領導更關注人—變革：方向、整合、激勵、鼓舞
管理者與領導者的行為方式：
管理者試圖控制事物，甚至控制人。
領導者努力解放人，釋放人的潛能。
管理與領導之間不是相互替代的關系，而是互補和平衡的關系。
4、LPA理論：繪制領導力導圖，解析領導力真正內涵
5、領導力的能力構成
自我管理的能力
引導激發的能力
賦能促動的能力
信任協同的能力
6、做賦能型領導
賦能型領導角色
賦能型領導信念
賦能型領導思維
等級與賦能文化
賦能的關鍵要素
二、自我領導力
1、領導者的自我管理
律商/情商/逆商/德商/形商
2、領導者的自我賦能
*：情緒影響思維，思維影響行為，行為影響結果。
3、領導者的權力來源
職位權力
知識權力
個人權力
任務權力
關系權力
三、團隊領導力
1、高績效團隊的障礙
2、高績效團隊的特征
3、高績效團隊的發展
團隊領導力模型：
團隊發展第一階段（定向）：結構型領導風格
團隊發展第二階段（動蕩）：解決型領導風格
團隊發展第三階段（整合）：整合型領導風格
團隊發展第三階段（高產）：確認型領導風格
四、組織領導力
1、診斷組織的發展水平
確定組織發展階段的關鍵變量：業績和關系。
業績：完成有關組織宗旨及目標的工作數量及工作質量。
關系：人們與組織、領導者、同事、客戶和環境互動的質量。
2、組織發展的階段
組織發展的初創階段：令人信服的愿景/共享信息與開放溝通
組織發展的改進階段：激勵機制與結構/持續學習
組織發展的發展階段：共享權力和高度參與/不斷關注客戶成效
組織發展的高效階段：SCORES元素/規律運作
模塊二任務推進
第四單元目標管理
一、目標管理的認知
1、目標管理的實質
2、工作目標的類型
達成型工作目標
解決問題型工作目標
例行型工作目標
3、課堂討論：目標管理中的問題
4、目標管理五要素
明確自己的目標內容（做什么）
確定實現目標的期限（到什么時候）
嚴格規定達到的標準（到何種程度）
選擇合適的實踐方法（用何種手段）
安排好工作順序（重要性）
4、目標管理六步驟
定義目標
分解目標
制定措施
目標實施
成果評估
總結改善
二、目標的有效設定
1、目標設定的前提
明確職責
探討現狀
達成基準
2、目標設定的依據
公司的戰略
客戶的需求
上司的目標
市場的競爭
3、目標設定的原則
目標的明確性
目標的可衡量性
目標的可實現性
目標的相關性
目標的時限性
情景演練：SMART原則的練習
4、目標設定的步驟
列出符合SMART標準的目標
列出上述目標帶來的好處
可能的困難與阻礙，以及相應的解決方案
所需的技能及知識
為達到目的必須合作的對象
目標完成日期
三、目標的有效分解
1、目標分解的形式
按時間順序分解
按時間關系分解
2、目標分解的工具
用目標多杈樹法確定目標
用“6W3H”分析細化目標
3、下屬為什么抗拒目標分解
4、如何讓下屬積極接受目標
5、情境演練：如何向下分配任務
小結：布置任務的四步驟
四、目標實施的管控
1、目標實施的人員分析
2、目標實施的資源分析
3、目標實施的關鍵流程
4、目標實施的關鍵行為
5、目標實施的標準評估
第五單元計劃實施
一、計劃的基本認知
1、什么是計劃
計劃就是決定目標以及如何達成目標的一個過程/程序。
計劃=目標+行動措施+資源利用
2、課堂討論：制定計劃常見的錯誤
3、計劃的具體內容
4、工作計劃的分析
目標：我們要達到什么樣的目標
問題：哪個環節會出現什么樣的問題
預防措施：可以采取什么樣的措施來避免問題發生
后備措施：如果問題發生，可以采取什么樣的措施可以避免或
減少問題。
如何選擇關鍵節點
預防/促進性行為
應急/利用性行為
二、計劃的有效實施
1、計劃的執行
2、計劃的控制
3、計劃的檢查
4、PDCA工作循環
P（Plan）--計劃，根據任務的目標和要求，制定科學的計劃；
D（Do）--執行，實施計劃；
C（Check）--檢查，檢查計劃實施的結果與目標是否一致；
A（Action）—反饋、處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、
標準化；失敗的教訓加以總結；未解決的問題放到下一個PDCA
循環
5、情景演練：制定“P-D-C-A”的計劃實施步驟
第六單元有效授權
一、正確認識授權
1、案例分析：這樣授權對嗎？
2、授權是什么？
3、授權和分權的區別在哪？
4、影響授權的障礙有哪些？
二、如何有效實施授權
1、你需要給下屬授什么權?
2、授權與工作性質有何關系？
案例：授權失敗的原因
3、有效授權的實施關鍵?
尊重-溝通-了解-信任-授權?
4、授權的原則
因事設人
視能授權
責權利對等
逐級授權
信任原則
有效控制
5、授權的內容
工作指派-權力授予-責任創造
6、授權與工作的關系
7、授權的5種類型
指揮式
批準式
把關式
追蹤式
委托式
8、授權的步驟
9、授權的模型
職責描述
期望結果
限制條款
權限層次
能力分析
資源支持
確認承諾?
三、走出授權誤區
懷疑下級的能力而不真正授權
將授權等同于放權
不得重復授權??
只給下屬責任，沒給下屬權力
四、情境演練：如何有效授權
第七單元效率提升
一、走出效率低下的誤區
二、工作效率提升的目標
1、找出時間黑洞
2、提高單位時間投入產出比
3、系統平衡
三、如何提升工作效率
1、*狀態全心工作
2、事不宜遲速度致勝
3、第一次把事情做好
4、統籌安排平行工作
5、充分利用碎片時間
6、優化流程簡化操作
7、整理整頓快速定位
8、選擇效率最優工具
四、時間管理四象限矩陣
五、時間管理的ABC法則
六、時間管理的20/80法則
七、GTD時間管理五步驟
收集-理清-整理-回顧-行動
模塊三關系增進
第八單元高效溝通
一、溝通的基本認知
1、溝通目標：鼓舞對方達成行動
2、溝通步驟：編碼、解碼、反饋
3、解析溝通的障礙
地位差異
專業差異
利益影響
認知偏差
過去經驗
情緒影響
4、溝通的原則
準確性原則
完整性原則
及時性原則
策略性原則
二、溝通策略與技巧
1、3層傾聽技術
以自我為中心的傾聽
以對方為中心的傾聽
3F傾聽：聽事實—辨情緒—識意圖
3F傾聽練習：
2、表達邏輯結構
高效表達的要求
課堂演練：如何高效表達
邏輯思維表達的特點
SCRTV邏輯表達公式
3、反饋的技巧
4、高效溝通的步驟
充分準備
了解需求
準確表達
處理異議
達成共識
三、向上的匯報溝通
1、向上匯報的時機
2、向上匯報的內容
3、向上匯報的方式
4、上司喜歡的匯報
5、向上溝通的要點
準確理解上級的意思和真實意圖
主動詢問不理解、不明確的地方
用自己的語言復述上級講過的話
隨手記錄，抓住重點，明確目標
把籠統事項分成幾個步驟去說明
要針對其性格類型進行針對溝通
6、情景演練：
如何接受工作指令？
如何面對上司的問詢？
如何面對上司的質疑？
如何申請資源的支持？
四、向下的管理溝通
1、向下溝通的要點
融洽關系
激勵為主
化解矛盾
讓下屬對其作出溝通與反饋
使用不同的溝通方式與語言
保持理性，避免情緒化行為
五、管理溝通情境訓練
1、人物介紹
鄧威：高D型特質員工……
艾麗：高I型特質員工……
舒平：高S型特質員工……
程妍：高C型特質員工……
2、情境演練
情境：如何處理下屬的自以為是？
小結：D型員工的工作行為特點
D型員工的管理溝通之道
情境：如何矯正下屬的工作態度？
小結：I型員工的工作行為特點
I型員工的管理溝通之道
情境：如何推進下屬的工作進度？
小結：S型員工的工作行為特點
S型員工的管理溝通之道
情境：如何協調下屬的人際關系？
小結：C型員工的工作行為特點
C型員工的管理溝通之道
第九單元高效協同
一、橫向協同的認知
二、橫向協同的障礙
目標關系-責任關系-權力關系-利益關系
三、橫向協同的要點
四、橫向協同的標準
五、橫向協同的方式
服務協同：誰更貼近客戶，誰就是指揮棒
指導協同：提供貼身支持，專業塑造價值
管控協同：找到雙贏支點，平等互動溝通
情感協同：關注企業整體，投資情感賬戶
課堂練習：
六、有效的橫向協同
1、建立信任關系
2、建立情感賬戶
3、進行換位思考
4、建立客戶意識
5、擴大公開區域
6、樹立共同目標
7、明確相互職責
8、建立溝通橋梁
七、沖突管理策略
強迫-回避-妥協-折衷-合作
八、案例討論：
第十單元有效激勵
一、激勵的認知
1、什么是激勵
激勵就是激勵者運用某種手段使被激勵者得到需求上的滿
足，從而進一步調動其主觀能動性，實現預期目標的過程。
2、激勵的誤區
激勵就是獎勵
激勵就是用錢
激勵是組織的事
同樣的激勵方法適用于所有人
必須建立完善的激勵制度才能有效
3、激勵的基本原則
公平原則
剛性原則
時機原則
清晰原則
三、了解人的需求
1、馬斯洛的五層次需求理論
2、赫茲伯格的雙因素理論
3、了解員工的11類需求
討論：各位的下屬在職場上受到哪些“刺激”
4、員工需求不滿的表現
5、案例分析：張經理錯在哪了？
如何激發小李的士氣？
三、情境激勵法
1、如何進行行為鼓勵？
正面激勵的3A流程
2、如何進行行為糾偏？
負面激勵的AID流程
四、激勵措施的具體運用
1、員工士氣低落的原因
2、有效激發員工士氣
3、激勵措施有效運用
4、如何激勵不同類型的員工
模塊四績效改進
第十一單元績效輔導
一、員工輔導的認知
1、員工輔導的意義
提升團隊的能力
提高團隊的績效
有利于留住人才
2、培育輔導的責任
管理者認為培育部屬的必要性
部屬認識到提升能力的必要性
3、員工輔導的維度
意愿：積極心態、責任意識……
知識：行業知識、產品知識……
技能：崗位技能、通用技能……
4、工作輔助與指導
輔助；幫助員工獲得業務技術
協助員工順利開展工作
指導：指出員工工作中的不足
幫助員工改進提升績效
二、員工輔導的流程
1、確定輔導對象
新員工的輔導
老員工的輔導
問題者的輔導
2、挖掘輔導需求
新員工的輔導需求：
案例；某企業新員工輔導項目
老員工輔導的需求：
不同類型員工的行為表現
不同類型員工的輔導方法
問題者的輔導需求：
業績突然下滑的員工
行為表現異常的員工
工作遇到挫折的員工
輔導需求的識別：觀察/打聽/查詢/面談
3、明確輔導內容
知識/態度/技巧/習慣
4、設立輔導目標
短期目標：
長期目標：
5、選擇輔導時機
課堂討論：
四、員工在職輔導（OJT）
1、什么是OJT
利用工作實踐為基礎平臺，透過工作或與工作有關的事情來
警醒培育輔導他人的活動。
2、OJT是培育輔導員工最有效的方法
貼近實際-面對面-體驗學習
3、開展OJT的注意事項
促進、協助員工的自我啟發
對員工培育輔導要持之以恒
合理授權
寬嚴并濟
用其優點
4、不同員工的OJT要點
高意愿高能力的員工：充分授權
高意愿低能力的員工：建立信心
低意愿高能力的員工：建立信心、激發意愿
低意愿低能力的員工：激發意愿
5、OJT實施的流程
說明-示范-練習-跟蹤-認可
6、OJT實施的技巧
積極傾聽
善于說服
經常贊美
正確批評
激發為主
7、課堂練習：設計員工OJT輔導方案
五、教練式輔導
1、傳統式輔導與教練式輔導的區別
2、5R教練式輔導模型
1R：聚焦個體目標
2R：傾聽理解困難
3R：激發價值動力
4R：擴展解決方案
5R：行動計劃&問責
3、課堂練習：5R教練式輔導對話練習
4、強有力提問
提問的立場與出發點
批判性與啟發性
提問的方向性：帶領與探索
多問WHAT少問WHY
多問開放式少問封閉式
六、績效反饋與面談
1、績效反饋的SMART
S—Spacific直接具體
M—Motivate互動激發
A—Action行動基礎
R—Reason理由充分
T—Trust相互信任
2、績效面談的流程
3、績效面談的BEST
視頻：失敗與成功的績效面談
4、不同類型員工的績效面談技巧
第十二單元績效改進
一、績效的系統思考
1、績效改進的認知
選擇工具方法
改變行為模式
達成組織目標
2、績效技術的原則
關注結果—伙伴協作—增加價值—系統思考
3、績效技術的步驟
探索發現—選擇設計—實施鞏固—評估改善
4、績效系統分析圖
5、吉爾伯特行為工程模型
環境因素：
—數據、信息和反饋
—資源、流程和獎勵
—后果、激勵和獎勵
個體因素：
—知識技能
—天賦潛能
—態度動機
6、績效改進過程模型
二、績效差距的分析
1、績效問題的識別
績效目標與實際現狀的差距
2、三級績效問題的界定
一級問題（結果性問題）：基于組織目標的偏差
二級問題（驅動性問題）：基于流程目標的偏差
三級問題（行動性問題）：基于行為目標的偏差
3、關鍵價值鏈分析
4、以價值為導向
規模-效率-質量-成本
5、關鍵價值鏈常見類型
業務結果和流程效率
6、4W分析模型
7、五類績效差距
課堂練習：
三、績效原因的分析
1、BEM原因分析表
2、原因分析的工具
比較分析法
要因分析法
冰山模型法
3、課堂練習:
4、原因篩查列表
四、干預措施的選擇
1、干預措施的認知
干預措施就是有意識地促進績效變革的行動
2、干預措施家族
關注信息
關注結果
關注設計
關注能力
關注行動
關注一致
3、干預措施的類型及代表性干預措施
4、干預措施優先矩陣
【課程輸出】課程所學知識和工具的應用檢驗
一、課堂考試
課程結束會對課堂所學知識進行考試，以檢驗學員掌握情況。
考試成績計入學習積分。
二、課后作業
在規定時間內完成課后作業并提交，老師在完成作業評估后安
排線上復盤，進行作業點評和問題答疑。
作業完成質量評估得分計入學習積分。
三、作業安排
1、角色遞進
員工行為特質測評分析
2、任務推進
工作計劃分析表
3、關系增進
3F傾聽對話練習
表達邏輯結構練習
個性化激勵方案設計
4、績效改進
員工教輔面談記錄表
業務關鍵價值鏈分析
工作問題原因分析表
管理者成長直通車課程
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/300162.html
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