《向華為學習管理變革與流程再造—LTC/IPD/ITR為案例》
講師：華為許浩明 瀏覽次數(shu)：2534
課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程(cheng)安(an)排(pai)SCHEDULE
課(ke)程大綱Syllabus
向華為學習管理變革課程
課程背景與目的:
華為從2萬元的小公司發展到目前年收入近1萬億的優秀企業，憑什么呢？關鍵原因是居安思危、重視管理、持續管理變革，鑄造出了強大的競爭力。華為大大小小的流程變革項目上百個，前前后后所投入和花費的管理咨詢費用也接近300億，其中LTC/IPD/MTR/ITR幾個是最核心的大變革。
任正非說過，“華為到目前，優勢就在于管理和人才，而企業管理歸根結底就是流程的管理，就是讓業務在以客戶為中心的高效的流程上面跑”，“管理即流程，流程就是把成功的經驗固化成為流程以便方便復制成功，把失敗的教訓用流程來規避掉，以便避免犯相似的錯誤，及規避相應風險，用流程的規則確定性來應對市場的不確定性”，因此企業的管理流程重要性不言而喻。既然企業的有效管理需要流程來牽引、承載和落實，那么如何設計高效的以客戶為中心的運作流程？ 如何從職能型組織轉變到流程型組織？持續管理變革應該怎么做？本課程通過重點講解華為的幾大重點流程變革案例，來參考借鑒企業應該如何做流程再造。相信對貴司是有些啟發和幫助的。
學習收益：
1、研討學習業界標桿企業流程型組織發展歷程以及為企業創造的價值。
2、學習基于戰略的流程變革管理能力，簡單來說，就是將戰略落實到核心業務流程上，而不是簡單地通過組織架構調整來實現，提升變革推行的速度與成效。化變革為日常工作，潤物細無聲，幾年之后，驀然回首，發現“輕舟已過萬重山”，企業又無聲息地實現了一次華麗的轉身。
3、如何發揮企業價值創造的作用，充分地實現資產與能力的共享，而共享主要憑借的是流程，如何在流程上實現跨事業部的集中共享與標準化管理，做到力出一孔。
4、研討學習業界標桿企業鐵三角組織發展歷程以及為企業創造的價值。
5、按照定標比超的方法學習與繼承標桿公司先進經驗，打造市場體系能打硬仗的基層作戰團隊。
6、通過對市場體系業務流程的梳理，了解在商業機會的不同階段，鐵三角如何發揮獨特價值，以及團隊管理的方法、工具、日常運作，包含常用的工具如權力地圖，痛苦鏈等在項目 中的應用。
7、了解業務流程再造的基本概念和核心理論框架；了解業務流程的再造設計與優化的原則與方法；
授課方式:咨詢式培訓，案例教學為主！實戰經驗分享＋錄像觀賞＋沙盤推演&角色扮演＋提問互動＋分組討論＋學員分享心得和經驗。案例均為許老師實戰經歷。另外，課程前老師會征集企業實際案例（讓學員們課前提供企業實際問題案例），課中老師會穿插這些具體案例進行研討、分析、尋找解決方案！
課綱：
一、 管理變革與流程再造背景與概述
1、管理變革流程再造的8大理由
（1）陷入無數緊急事件及文山會海的泥潭
（2）組織協同效率低下，功勞大家爭，責任無人擔
（3）滿足客戶需求不“快速”
（4）滿足客戶需求不“正確”
（5）滿足客戶需求不“便宜”
（6）滿足客戶需求不“高效”
（7）企業無法達到預期目標
（8）公司得了“大企業病”
2、怎么做管理變革與流程再造？
（1）流程管理方法、規范與標準--APQC流程分類框架
（2）流程再造的三大核心目標、四個原則、七個步驟
（3）如何打造以客戶為中心、績效為導向的流程體系并建立流程型組織？
【案例分析與互動】華為是如何持續做管理變革與流程再造，來激活組織，提升管理效益的？
二、業務流程設計與優化
1、業務流程的優化
（1）流程改善的工具和方法
（2）流程改善的步驟
（3）流程圖與價值流圖析
（4）因果矩陣
（5）失效模式與效果分析
2、業務流程設計再造
（1）業務流程設計的六個原則
（2）核心業務流程體系柜架設計
（3）業務流程的詳細設計
（4）業務流程設計再造的工具與方法
（5）卡諾分析與QFD
3、流程管理要素分析
4、流程管理關鍵成功要素
5、流程OWNER及其權責
6、流程績效管理
三、【案例】華為是怎么做流程再造的？
1、項目管理：KA模型與BOD模型
2、發起階段運作
（1）、確定項目目標和范圍
（2）、確定項目組組成，包括項目贊助人sponsor、
（3）、確定項目主計劃及里程碑
（4）、明確項目主要交付和驗收標準
（5）、工作說明書和開工會
3、分析階段運作
（1）、現狀分析：通過調查問卷、訪談等找到問題，細化明確流程的重整內容
（2）、制定項目詳細計劃
4、方案設計階段運作
（1）、項目組反復分析討論，輸出方案
（2）、輸出相關交付件：流程模板、操作指導書、重整方案、KPI文檔
（3）、流程優化的策略
A、TO-BE流程設計思路的確定
B、BPR設計工作：三種工作會議
C、設計工作展開至模板級
D、詳細流程設計的核心方法：活動分析和引導法、BENCHMARK方法
E、項目評審會：階段性成果與計劃
5、推行階段運作
（1）、IT實施與流程MAPPING
（2）、流程推行：方案設計完畢-》試點-》優化-》再擴大試點范圍-》優化-》全面推行
四、【案例】華為以客戶為中心的銷售流程再造LTC項目
1、重大變革項目銷售流程LTC（Lead To Cash）深度解讀
2、高效的端到端銷售流程講解（從線索到回款）
3、解決方案銷售or產品銷售，及它們的區別？
4、基于流程的組織設計與組織變革
（1）“鐵三角”運作：客戶經理、產品經理和服務經理的配合
（2）評審與決策組織
5、打通各部門墻：卷進財經等職能部門，形成一個團隊有效溝通密切合作
6、僵化優化再固化流程，提高效率，提升效益，增多訂單提升客戶滿意度。
【案例分析與互動】現場學員分小組互動討論：如何避免研發、銷售、服務等組織內耗？說說你身邊怎么解決相互扯皮的部門墻問題？
五、【案例】華為基于LTC銷售流程的組織銷售能力提升--銷售方法與手段
1、何為狼性文化？
2、以客戶為中心式的狼性銷售文化
3、初次拜訪客戶該怎么做
4、客戶的分類
5、如何攻陷不友善客戶的防線
6、研究分析客戶，提升客戶關系水平
7、如果客戶直接“尋租”怎么辦
8、銷售的那幾個隱秘手段
9、如何有效防止友商的進攻
10、新客戶的開發，老客戶的維系
11、如何處理客戶的投訴
12、構建有活力、有執行力、有創造力的銷售團隊
【案例分析與互動】現場學員分小組互動演練：基于銷售流程的解決方案銷售該如何卷進不同部門參與？銷售項目如何策劃、運作和管理？
六、【案例】華為研發流程再造（IPD開發流程變革）
1、研發所面臨的各種挑戰
2、構建高效保質的研發流程
3、華為IPD變革項目介紹
1) IPD的核心思想
2) IPD的框架
3) IPD的方法論體系
4) 研發管理體系的水平等級劃分及演進
5) 各級別的特征
4、基于IPD流程的組織/角色建設（研發SE/PM/PL等角色定位）
【案例分析與互動】現場學員分小組互動分享：學員分享你碰到的那些研發流程有哪些值得優化改進的地方？說說你們如何保證研發代碼的質量？研發如何確保按時保質完成產品開發任務？
七、客戶需要什么樣的服務
1) 什么是以客戶為中心的服務體系？
2) 標桿企業為何要對ITR 體系進行變革？
3) ITR 管理流程在企業業務流程中占據什么位置？
4) ITR 管理流程能給企業帶來什么效益？
5) 企業服務進階的三個階段
6) 提升服務能力的關鍵舉措
八、【案例】華為服務ITR 管理流程的頂層設計
1) 流程的目標和范圍
2) 流程總體設計理念
3) 流程的總體框架
4) 技術服務請求流程與其它流程之間的關系
5) 問題與需求的來源及轉化
6) 基于SLA 需求的備件管理
7) 服務質量評估的維度和管理
九、【案例】華為服務ITR 流程的組織和能力支撐體系
1) 技術服務請求流程的組織
2) 技術能力培養和整體服務能力的提高
3) 技術服務請求流程管理機制
4) 第三方服務商認證、培養和管理
5) 鐵三角在維護體系中的作用
十、標桿企業為什么要建立 MTL 流程體系？
1、MTL 是 CRM 體系的重要組成部分
2、MTL 價值和定位：4 個轉變--培育市場，牽引研發，生成線索，促進長期增長
3、營銷變革設計是為達成可預期、可度量的結果
十一、【案例】華為 MTL 流程體系解讀
1、MTL 流程體系業務流和模塊
2、MTL 是圍繞細分市場不斷循環執行的過程
3、MTL 與 IPD/LTC 之間的關系
4、市場洞察：業務設計、流程視圖和關鍵輸出
5、市場管理：通過 MSP 和 Pipeline 管理，構建連接市場與業務的橋梁
6、銷售賦能：提升銷售人員傳遞價值和把握市場機會點能力
7、營銷活動：統一規劃，協同一致，區域適配
8、營銷質量管理：卓越運作中心
9、標桿企業 MTL 流程支撐組織與管理
1）、MTL 關鍵角色
2）、MTL 關鍵決策點
3）、MTL 項目型組織運作
4）、MTL 績效度量指標
十二、【案例】華為其他部門的流程再造
1、集成財經系統IFS
2、集成供應鏈ISC
向華為學習管理變革課程
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/303541.html
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