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支行行長經營課程

課程背景：
2001年，以我國加入世界貿易組織（WTO）為標志，中國經濟正式步入了發展快車道，銀行是國民經濟的“國之重器”，也迎來了其持續高速發展的階段。中國特色的城鄉二元機構，貨幣的“大放水”，為銀行營造了巨大的存貸差空間，帶動了銀行規模和利潤的倍增效應。但古語有云，“每逢潮漲水漸來，視而不見伸人外”，如日中天的銀行業在2019年與中國經濟一同遇到了始料未及的新冠疫情，銀行業漫長的紅利期似乎在一夜之間戛然而止。過去的4年，銀行業在轉型求生，裁員減薪、網點撤并、甚至“反向討薪”的消息不斷，銀行人內心的焦慮和惶恐也躍然臉上。
現狀和痛點：支行是商業銀行最基層的經營實體，承接了銀行所有的發展任務和考核指標，作為銀行員工隊伍中的中堅力量，支行行長具有雙重角色，即是指揮員又是戰斗員。首要職責是帶好團隊，統籌兼顧柜面服務、風控管理、業務營銷等各項管理工作；同時，支行行長也是客戶經理，直面市場、客戶和競爭對手，身先士卒沖在營銷的最前線。他們華麗的身影背后，往往有著不為常人所知的艱辛付出和精神壓力。作為一名支行行長，您是否常常感到迷茫和焦慮：
逐年倍增的任務就如逆水行舟，何時才是個盡頭？
獲客能力減弱，時常有資源枯竭的焦慮。
考核指標眾多，同業競爭白熱化，快餐文化盛行。
經營缺乏活力，激勵機制弱化，員工躺平心態。
發展方向缺失，內耗占據大量時間和精力，時常有無力感。
本課程的(de)(de)(de)重點不在于基礎(chu)得(de)營銷技巧和市(shi)場開發方面，而更(geng)多站(zhan)在一個“經營管(guan)理(li)者”的(de)(de)(de)角度(du)，幫(bang)助支行(xing)行(xing)長化繁為(wei)簡、高度(du)聚焦(jiao)地處理(li)好“業務-人員(yuan)-考(kao)核”三者的(de)(de)(de)關系，直達目標地取得(de)理(li)想的(de)(de)(de)業績考(kao)核排名(ming)，贏得(de)暢通的(de)(de)(de)晉升機會，獲得(de)良好的(de)(de)(de)職業成就(jiu)感。

課程收益：
學會如何從戰略層面把握績效考核方案，理解其對資源分配、團隊士氣、個人收入等方面的深遠影響，從而更加明確自己的工作方向和目標；
學會如何高效讀懂KPI，快速掌握考核方案的主線、重點、權重等關鍵要素，并能夠運用模擬測算表等工具，進行資源的合理匹配與取舍；
通過分段式的量化管理、四維工作圖和28法則等工具，學會有效的管理時間，優先處理重要任務，并建立起“立即執行”的工作作風；
并掌握包括系統營銷法、鏈式營銷法、集群式營銷法、圓環式營銷法、源頭式營銷法和聯動營銷法在內的多種營銷策略，以適應不同客戶群體和市場環境；
學會如何通過公私聯動模式，整合銀行內部資源，實現對公與零售業務的協同發展，以及如何通過數字化賦能，提高團隊的工作效率和服務質量；
掌握(wo)高效執行的(de)8大管(guan)理(li)方法(fa)，6種激勵方法(fa)，打造卓越的(de)領導力(li)和影響力(li)，讓(rang)團隊自動自發地(di)完(wan)成任(ren)務(wu)。

課程對象：
銀行(xing)支行(xing)行(xing)長(chang)、網點負責(ze)人

課程方式：
講(jiang)師講(jiang)授+案(an)例(li)分析+案(an)例(li)互動(dong)+行動(dong)學習

課程大綱
第一講：一切的工作由研讀考核方案開始
一、認識績效考核
現場互動：作為支行行長，你心目中最重要的工作是什么？
1. 績效考核方案的本質
考核方案：上級領導需求和意志的體現
考核結果：決定資源（蛋糕）的分配和流向（包括人力費用和營銷費用）
考核指標：一切工作的指揮棒
2. 績效考核的意義
1）判斷員工的金標準
2）影響團隊和個人的收入
3）關乎團隊的士氣和凝聚力
4）獲得上級行領導及專業部門的肯定和支持
二、讀懂讀透考核方案
1. 提前掌握考核方案規則
2. 高效讀懂KPI
1）掌握主線，理清架構
2）劃重點，權重、口徑
3）匹配資源（客戶、市場、人員），做好取舍
4）追逐*性價比（精算，分數+資源的爭奪）
5）注重加減分與附件分
6）運用模擬測算表
3. 有效的拆解和向下傳導
4. 注重勞動競賽方案，獲取薪酬和費用
5. 定期的回顧盤點總結，及時糾偏、補缺
三、考核管理的9個注意要點
1. 管理者的定位：站好指揮員的位置，運籌帷幄比身先士卒更重要
2. 管理者的時間精力管理
3. 公私聯動營銷——提升產能的重要抓手
4. 業務發展有主有次，避免平均用力
5. 掌握考核管理的3“盯”——盯進度，盯人、盯對手
6. 樹立行內和外部標桿
7. 提高數據挖掘和分析的能力
8. 行內營銷資源分配具有可變性，任務完成盡可能靠前
討論環節：“存糧過冬”的思想該不該有？
四、不同階段的戰術調整
1. 初級階段
1）找準突破口
2）集中資源打開缺口（小指標進3甲）
3）通過不同維度找亮點
4）成功經驗的復制和推廣，積小勝為大勝
2. 中級階段
1）打圍殲戰，爭取階段性勝利，重點指標（利潤、存款、中收）要進入中上序列
2）積累客戶，磨礪隊伍，積蓄力量
3）量變到質變，綜合排名力爭進入3甲
3. 高級階段（戰勝最強大(da)的對(dui)手(shou)）

第二講：成為一名優秀的團隊管理者
一、管理能力的修煉
信念：夯實管理的根基
1. 認知能力：找準支行行長的定位
——領頭人、領導者、聯絡者、監控者、傳播者、發言者、戰略制定者、對外談判者、資源分配者、混亂處理者
2. 自我管理能力：活到老，學到老
3. 領導能力：是做“大哥（大姐）”還是領導（辯證地看）
4. 輔導能力：帶給員工安全感
5. 團隊建設能力：用樂觀和信念鼓舞團隊
二、團隊管理制度的要點
1. 發揮表率作用，引領團隊遵循制度
2. 堅持制度大于情面的原則
3. 遵循能者上、庸者下的用人機制
4. 問責應從上層開始，獎勵應從基層做起
5. 秉持理念，承擔責任
三、團隊高效溝通
認知管理的核心：溝通
工具：漏斗效應
——明確反饋與監控機制，既要發揚民主，又要適度集中
四、團隊的時間管理
1. 分段式的量化管理（計劃與目標的訂立）
2. 劃出時間優先等級
工具：四維工作圖，28法則
3. 分級監控和目標導向
4. 樹立“立即執行”的工作作風
5. 會議的授權和時間管理
五、學習和培訓管理
互動交流：你覺得我行的培訓存在什么問題？效果為什么不理想
培訓Tips：自我培訓，專家參與，觀眾提問，領導總結
六、授權與責任
1. 靈活運用手中的權力（胡蘿卜與大棒）
2. 授權——對自我的解放，激發下屬的進取心和積極性
3. 責任的分解和落實
4. 責(ze)權利的(de)對等統一

第三講：管理者的激勵藝術
一、需要激勵哪些人
1. 最終能解決問題的人
2. 勇于承攬責任的人
3. 勇于創新的人
4. 善于學習和思考的人
5. 善于總結的人
6. 忠誠于團隊的人
二、觸發各類員工的“激勵點”
1. 挑戰型員工——機會
3. 成就型員工追求肯定
案例分享：一名普通員工與總行行長的對話
4. 完美型員工——成長
5. 忠誠型員工——信任
6. 活躍型員工——快樂
7. 領袖型員工——權力
三、激勵方法的運用
1. 角色激勵——賦予期許和責任+低成本的試錯
2. 目標激勵——設立切合實際的目標
3. 薪酬激勵——緊盯考核目標，統籌兼顧，留有余量
4. 資源性激勵——人脈資源
5. 授權激勵——授權與擔責
6. 競爭激勵——適度的壓力，激發員工奮進
2）崗位的輪換
3）重要崗位AB角的設立
4）營銷小組的競爭
5）學習深造的機會
6）適時引導，避免惡性競爭
7. 情感激勵——小投入，大回報
8. 贊美激勵——公開的贊美最受用，背后的贊美最真誠
四、防范激勵的禁區
1. 樹立的榜樣要正確正面
2. 未取得實際成果的案例不可立
3. 激勵員工要注意溝通方式
案例：正面表揚怎么講
案例：批評員工該如何拿捏？
4. 激勵必須說到做到
5. 激勵過多摻雜個人喜惡
6. 正面激勵也要拿捏好尺度
視頻分享：高考誓師大會
7. 激勵不等同于獎勵
8. 激勵沒有等級劃分和上下限
9. 激勵后進員工不要忘記給予實質性幫助
10. 殺雞敬候，要選準對象和(he)時機

第四講：支行人均產能提升的6大心法（下屬輔導）
一、政府客戶至上而下的系統營銷法
1. 5-3-2法則（關系-費用-專業）
2. “一把手”工程
3. 層級對等原則
4. 排他效應
5. “自上而下”的系統化營銷
二、以資金流轉為線索的鏈式營銷法
1. 政府客戶——介入模式的轉變
2. 企業客戶——上下游交易對手為線索，服務全產業鏈客戶
三. 以板塊為基礎的集群式營銷法
1. 以核心商超信貸業務為切入點的批量營銷
2. 以行業市場（商戶）為批量授信對象的集群營銷
3. 以縣區鎮村產業集群為目標的集群營銷
四、以代發工資為核心的圓環式營銷法
代發業務：批量發展個人業務的核心和紐帶
1. 公私聯動策略
5. 六面維護法
五、以財稅公司為抓手的源頭式營銷法
第一步：了解財稅公司的作用
第二步：篩選靠譜的財稅公司開展合作的方法
第三步：確定與財稅工作合作的方法和策略
六、以公私聯動模式主導的聯動營銷法
1. 開展公私聯動的重要性和必要性
公私聯動：是銀行降本增效的有效抓手
——員工資源的交換與互補（時間、客戶、專業、人脈）
2. 公私聯動營銷的高中低3個維度
維度一：對公與零售客戶經理（個人）
維度二：分行層面對公和零售部門（整合）
維度三：銀行本業與異業合作（跨界）
案例分享：雪中送炭助你輕松搞定5億存款
案例分享：律師事務所的妙用
3. 公私聯動組織架構的搭建
第一步：成立公私聯動小組
第二步：組建小組成員
第三步：建立無貸客戶經理隊伍
第四步：確認成員的分工和職責
4. 公私聯動運行機制的建立
1）建立無貸客戶的日常管理維護制度
2）設定無貸客戶經理績效考核制度
3）設定公私聯動（小組）管理考核制度
4）搭建數字化賦能（云平臺的設立）
頂層設計：分行公私聯動架構的搭建和資源的重新整合分配
課程收尾
1. 回顧課程，提示重點
2. 答(da)疑(yi)與互動

支行行長經營課程