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中國企業培訓講師
組織能力建設與員工滿意度提升
 
講師:陳軍 瀏覽次數:2566

課程描述INTRODUCTION

· 高層管理者· 中層領導

培訓講師:陳(chen)軍    課程價格:¥元/人    培訓天數:1天   

日程安排(pai)SCHEDULE



課程大綱Syllabus

組(zu)織能力建設方法課(ke)程

課程背景
絕大多數的高管都認為,與企業戰略相比,組織能力的高低,更能決定企業是否能夠獲得持續性地成功。這是因為,戰略的重新制定常常只需要企業的高層領導參與,快則幾周,慢則數月,新的戰略便可出爐。但是組織能力的打造卻要數以年計,并且需要公司上下全體員工的共同投入才會見效。因此,組織能力建設是更為艱難,卻又是對企業取得成功至關重要的一件大事。
根據“楊三(san)角”組(zu)(zu)(zu)織能(neng)力(li)建設模型的(de)(de)三(san)大內容“員(yuan)工(gong)能(neng)力(li)、員(yuan)工(gong)思維、員(yuan)工(gong)治理(li)”來看(kan),若要提高組(zu)(zu)(zu)織能(neng)力(li)最終落地的(de)(de)抓手還是在“人(ren)”的(de)(de)身上。如(ru)果人(ren)的(de)(de)能(neng)動(dong)(dong)性無法得到(dao)充分(fen)的(de)(de)調動(dong)(dong)和施展,提升(sheng)(sheng)(sheng)組(zu)(zu)(zu)織能(neng)力(li)可能(neng)就會變為一句“空話”。通過有效的(de)(de)提升(sheng)(sheng)(sheng)員(yuan)工(gong)的(de)(de)滿意度可以有效的(de)(de)提升(sheng)(sheng)(sheng)員(yuan)工(gong)的(de)(de)能(neng)動(dong)(dong)性,也能(neng)進一步提升(sheng)(sheng)(sheng)組(zu)(zu)(zu)織效能(neng)。

課程收益
掌握組織能力建設的3大內容以及相應的工具、方法、模型、技巧
掌握改善(shan)員工(gong)滿(man)(man)意度的策略(lve)、流程、內容、步驟等,持續提(ti)高員工(gong)滿(man)(man)意度,夯實組織能力建設基(ji)礎

課程特色
互動教學:以頭腦風暴、視頻賞析、案例分析為主要授課方式,提高學員參與互動;
輸出方案:學員共創輸出關鍵成果,助力企業輸出關鍵價值主張;
行(xing)動(dong)學(xue)習(xi)-結合行(xing)動(dong)學(xue)習(xi)法,引導學(xue)員(yuan)思考,把課堂上把學(xue)習(xi)的知識(shi)進行(xing)實(shi)戰(zhan)轉化。

課程對象:
管理者

課程工具:
《楊三角組織(zhi)能力模型》《能力提(ti)升的(de)(de)5B 工具(ju)》《提(ti)高人才命中率的(de)(de) 4S 原則》《人才賦能的(de)(de)“721”法則》《韋斯伯德”6個盒(he)子(zi)》《蓋洛普(pu)Q12》《GROW 模型》等

課程大綱
第一節:重新定義“組織能力”
視頻賞析:《F1方程式賽車》分析影響組織能力的元素
頭腦風暴:什么是“組織能力”? 如何給“組織能力”下一個定義?如何評估“組織能力”?
一、組織能力的定義與內涵
1)體現:在與競爭對手投入相同的情況下,具有更高的生產效率或更高質量
2)實質:各種要素投入轉化為產品或服務的能力
二、從軍隊看組織能力的本質
1)組織能力不是個人能力,不會因為個人的離開而喪失
2)組織能力是一個團隊所發揮的整體戰斗力,是根植于組織內部,可持續且獨特的
3)組織能力是團隊/組織的競爭力的DNA,是明顯超越競爭對手、為客戶創造價值的能力
三、企業組織能力的4大特點
1)商業性:為客戶創造價值
2)獨特性:深植于組織內部,具有組織特性
3)整體性:不依賴個人且具有可持續性
4)戰略性:必須超越競爭對手
案例分享:某上市企業組織能力闡釋與組織能力建設管理
分組研討:基于企業組織能力闡釋的構想
四、“楊三角”組織能力建設模型的3大內容
1)員工能力—會不會做出與組織能力相匹配的決策和行為
2)員工思維—愿不愿意將精力投入到組織所需要的能力建設上
3)員工治理—允不允許個人發揮所長,有效執行公司戰略
測(ce)一測(ce):企(qi)業(ye)的組織能力自測(ce)

第二節:組織能力的打造—員工能力管理
一、能力厘清--構建勝任力模型的關鍵流程
1)開展行為事件面談
2)編寫公司能力詞典
3)確定能力
4)編寫正面和負面行為案例
5)應用工具
6)定期復盤和優化
案例分享:勝任能力詞典的結構與內容
團隊共創:基于某項勝任能力的定義、正反面行為要求編寫
二、能力厘清--構建能力模型的4點注意
1)未來發展導向
2)高層接受度
3)聚焦關鍵
4)注重落實
三、能力厘清--落實能力模型的4個關鍵成功因素
1)要有具體的指標做指引
2)需要高管做出執行承諾
3)要和人力資源管理體系緊密結合
4)定期復盤和總結回顧持續改善
四、能力審核—審核規劃流程
1)現有能力調查(數量+質量)
2)能力與未來需求差距比較(數量+質量)
3)彌補能力差距的戰略(實現舉措和責任人)
五、能力審核—避免審核誤判的公開評議
1)部門說明需求
2)部門負責舉證
3)部門負責落實
六、能力提升--5B方式
1)外購(buy)--從外部招聘合適的人才
2)內建(build)--內部培養現有人才
3)留才(bind)--保留關鍵人才
4)解雇(bounce)--淘汰不勝任的人才
5)外借(borrow)--借用不屬于自己公司的外部人才
七、能力提升—外購人才的2個關鍵時機
1)戰略轉型
2)高速增長
八、能力提升—提高外購人才命中率的4S秘訣
1)Standards建標準:明確需要什么樣的人
2)sourcing 建渠道:人才在哪里?怎么觸達他們
3)screening 篩人才:人崗匹配度分析
4)securing 保入職:確保人才接受聘任
案例分析:如何提高目標人群的入職概率
九、能力提升—企業內建人才培養的4大誤區
1)誤區一、人才培養等于培訓
2)誤區二、人才培養等于做中學
3)誤區三、人才培養是人力資源部的事
4)誤區四、人才培養過度依靠個別主管的判斷和方法
十、能力提升—高質量企業內建人才培養的舉措“702010”
1)“70”:崗位輪換、項目+工作坊、專題培訓+行動學習等
2)“20”: 配備專業導師(管理類+專業類)、360評估和反饋、自我反思等
3)“10”:內訓+外訓+行動學習
案例分享:某互聯網公司的行動學習管理
案例分享:通用汽車—高潛人才開發“合作實驗室”模式
十一、能力提升—留才的4大關鍵分析因素
1)對現有工作的滿意度
2)對未來發展空間的考量
3)離開公司的代價
4)競爭對手提供的待遇
十二、能力提升—淘汰人員的原則和注意事項
1)原則:公平公正、一視同仁、對事不對人
2)注意事項:合法合規有標準有流程、公開透明且給與了員工改善的機會
案例分享:員工離職成本一覽表

第三節:組織能力的打造—員工思維模式與員工治理
分組研討:為什么要關注員工的思維模式?如何開展員工治理?
一、重塑員工思維模式的步驟和工具
1)確定理想員工的思維模式
2)審核現存的員工思維模式
3)制定思維模式的變革戰略
二、確定理想員工的思維模式的方法
1)通過共創討論出員工的行事準則和做事依據
2)提煉出對企業成敗有實質性影響的價值觀,并與員工溝通
3)明確價值觀內涵,取得上下一致的認同
三、審核現存員工思維模式的方法
1)360員工問卷調查
2)高管一對一訪談
3)對中下層員工和主管進行焦點小組訪談
4)對客戶進行焦點小組訪談
四、制定思維模式的變革戰略的方法
1)自上而下,高管要以身作則、言行一致
2)由外而內,依靠外部客戶和競爭對手的力量
3)由下而上,依靠基層員工的參與和推動
案例分享:某公司的價值重塑推動案例分享
五、員工治理方式的2個方向
1)選擇合適的組織架構
2)改善組織邊界
六、組織架構設計的3個基本原則
1)沒有所謂最好的組織設計,只有最適合戰略實現的組織形態
2)組織架構是為了實現戰略、提升組織能力而刻意設計
3)組織架構的設計要從自身的戰略出發,明確公司制勝的組織能力
案例分析:常見的組織架構形態介紹與特點說明
七、組織架構設計的5個步驟
1)厘清公司制勝的組織能力
2)確定各價值鏈環節中不同單元的角色
3)分配部門/層級的職責和匯報關系
4)制定績效考核標準
5)階段性檢核組織運作的效率
頭腦風暴:什么是組織邊界?無邊界組織有什么特點?
八、組織邊界即內外人員無法順暢整合信息、想法、資源、工作的隔閡和障礙
九、員工治理—組織邊界的3種分類
1)垂直邊界—不同層級和等級間的邊界
2)水平邊界—橫向部門之間的邊界
3)外部邊界—公司與外部利益相關者之間的邊界
十、改善組織邊界的2個方面
1)邊界是否太多
2)邊界是否太厚
案例分析:垂直邊界、水平邊界、外部邊界的改善策略
十一、組織診斷的“韋斯伯德”6個盒子
1)使命/目的—為誰創造什么價值
2)組織/結構—組織是否能夠支撐業務成功
3)關系/流程—合作關系的協作如何,流程暢通與否
4)獎勵/回饋—員工對獎勵制度的知情度和滿意度如何
5)支持/工具—我們有恰當的協作機制嗎
6)領導/管理—誰在保證各個盒子之間的平衡
十二、常見的“六個盒子”使用四大誤區
1)過于聚焦某一個盒子,而缺少整體觀
2)診斷僅是為了對答案評分,而忘記引導對方形成全面的認知模式
3)診斷過程過于隨意,忘記其中的邏輯和完整性
4)一味地過度依賴模型,而忽略診斷的準確性和企業文化的適配度
十三、部門職責設計中常見的4類問題
1)職能缺失
2)職能錯位
3)職能弱化
4)職能交叉
案例分享:職責編寫的寫作范式介紹
第四節:提升員工滿意度—夯實組織能力建設的主體
互動交流:什么是員工滿意度?為什么要做員工滿意度調查?
一、員工滿意度的定義與內涵
1)員工滿意度是企業達成員工需求方面的實際結果
2)滿意度是一個相對概念
二、員工滿意度調查的意義
1)收集員工反饋,量化全員對工作環境的滿意度
2)提供員工反饋路徑,提升員工參與感
3)為企業改善員工滿意度提供精準的方向和依據
互動交流:如何開展員工滿意度調查?常見的誤區有哪些?
三、開展員工滿意度調查的 8 大步驟
1)明確調查目的
2)量化調查目標
3)設計調查問卷
4)選擇合適調查方式
5)開展調查
6)分析數據
7)制定改進舉措
8)反饋與持續跟蹤改進
四、員工滿意度調查常見誤區
1)目的不清,形式主義
2)問卷設計不合理
3)樣本不全面
4)數據分析不深入
5)改進措施不具體
6)缺乏跟蹤反饋
互動交流:員工滿意度調查的維度和內容從哪里來?開展員工滿意度調查的關鍵時刻有哪些?
五、員工滿意度調查的維度與內容的5大來源
1)理論研究與實踐經驗
2)公司政策與經營目標
3)員工反饋與改善提議
4)行業標準與*實踐
5)員工離職與流動數據
六、企業自行設計員工滿意度關注的6 大內容
1)公司文化和價值觀
2)工作環境
3)工作內容
4)薪酬福利
5)職業發展
6)管理風格與領導力
七、明尼蘇達滿意度量表的維度與內容
案例分析:員工滿意度調查工具與特點說明(以蓋洛普Q12延伸為例)
案例分析:某上市企業員工滿意度調查的維度與內容來源
八、開展員工滿意度調查的 7個關鍵時刻
1)新入職員工轉正時期
2)員工離職時期
3)員工入職周年時期
4)員工調崗晉升時期
5)年末/年初時期
6)員工離職后半年時期
7)核心骨干/員工大會座談時期
九、利用GROW模型持續推進員工滿意度提升
1)G:設定目標
2)R:實測數據
3)O:改善機會
4)W:行動舉措
知(zhi)識(shi)點(dian)回顧、常(chang)見問題答疑、學(xue)習實(shi)踐規劃(hua)

組織能力建設方法課程(cheng)


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陳軍
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