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HR三支柱模型課程

課程背景
新經濟(ji)時代(dai)企(qi)業(ye)(ye)管(guan)(guan)理變革迭代(dai)，人(ren)力資(zi)(zi)源管(guan)(guan)理一(yi)直在適應變革，追求專(zhuan)(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)時尚，試(shi)圖擺脫傳統(tong)定(ding)位，進(jin)而轉型(xing)扮演更重要(yao)(yao)的(de)(de)角色，卻往往發(fa)(fa)現(xian)進(jin)入新的(de)(de)誤區，甚至于給組織帶(dai)來不(bu)(bu)少(shao)副作用(yong)，一(yi)些貌似高(gao)端大(da)氣上檔次的(de)(de)變革，美其(qi)名曰的(de)(de)要(yao)(yao)變成業(ye)(ye)務(wu)伙(huo)伴(ban)，但是，最終淪(lun)為禁(jin)錮業(ye)(ye)務(wu)發(fa)(fa)展的(de)(de)枷鎖(suo)制定(ding)者。所(suo)以，HR們必須跳出(chu)專(zhuan)(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)的(de)(de)深井，從(cong)(cong)(cong)客戶出(chu)發(fa)(fa)需要(yao)(yao)而非(fei)從(cong)(cong)(cong)職能出(chu)發(fa)(fa)，從(cong)(cong)(cong)目標成果(guo)出(chu)發(fa)(fa)而非(fei)專(zhuan)(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)活動出(chu)發(fa)(fa)，從(cong)(cong)(cong)假設而非(fei)*實踐出(chu)發(fa)(fa)，HR切(qie)記生搬硬套，不(bu)(bu)假思索(suo)地借(jie)鑒優秀企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)做法。就會(hui)邯鄲學(xue)步，盲人(ren)摸象，本(ben)末倒(dao)置，越(yue)俎代(dai)庖。HR需要(yao)(yao)回(hui)歸正(zheng)確(que)的(de)(de)定(ding)位，有所(suo)為，有所(suo)不(bu)(bu)為。本(ben)課程從(cong)(cong)(cong)人(ren)力資(zi)(zi)源變革實踐出(chu)發(fa)(fa)，從(cong)(cong)(cong)心出(chu)發(fa)(fa)，搬走思維(wei)誤區的(de)(de)石頭，解析了(le)從(cong)(cong)(cong)專(zhuan)(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)職能HR轉變為三支柱(zhu)下人(ren)力資(zi)(zi)源業(ye)(ye)務(wu)伙(huo)伴(ban)的(de)(de)轉型(xing)路徑(jing)，方法以及管(guan)(guan)理思維(wei)。

課程收益：
理解HR三支柱轉型是人力資源變革必由之路；
掌握HR三支柱HRBP的定位與修煉成長路徑；
掌握HRSSC共享中心構建培養以及考核方式；
掌握HRCOE專家團隊甄選培養以及功能發揮；
掌握三支柱模式下(xia)真伙(huo)伴關系三個出發點(dian)路徑。

課程方式：
互動(dong)演練+案例(li)分(fen)享+萃取(qu)模(mo)型(xing)+精(jing)彩講(jiang)解

課程大綱：
傳統HR轉型是必由之路？
人力資源管理的變革
定崗定編定職定責定心定員——六定制
平衡匹配補差績效薪酬和諧——六模塊
戰略目標計劃制度績效獎懲——六禁錮
使命目標需求標桿榮耀感覺——六激活
案例：幾個典型的HR命運交響曲。
HR三支柱轉型的人力資源管理趨勢
HR三支柱：HRBP，HRCOE,HRSSC解析
案例：騰訊HR三支柱轉型實踐。
三支柱轉型下的HR組織架構
案例：華為公司HR三支柱的架構
三支柱轉型的價值；
1、關注職能管控轉化為數據量化；
2、關注功能六定轉換為關注價值；
3、關注服務技巧轉換為關注體驗；
4、關注平臺鏈接轉換為關注增值。
案例：寶鋼集團三支柱轉型與價值分析。
艱難的回歸——人力資源管理第四次轉型
由外而內的轉型——綜合管理者
人力資源管理再演進——戴維·尤里奇的四角色模型；
戰略伙伴
行政專家
員工后盾
變革推動者
HRBP的角色定位與成長修煉
一、HRBP角色定位
1、企業戰略和文化大使
2、業務部門的HR咨詢師
3、員工管理的政委角色
4、變革管理者
二、HRBP角色職責變化
1、從模塊管理到通盤介入
2、從提供服務到提供咨詢；
3、從各自為證到相互滲透；
4、從關注專業到業務績效。
三、HRBP的不同類型
業務型HRBP
文化型HRBP
案例分享：阿里巴巴的小政委秘籍
HRBP價值實現三部曲
明確HRBP的業務需求
把業務需求轉化為可執行的HR方案
開展溝通合作贏得信任和支持
案例工具：業務需求轉換的HR需求的樹狀圖分析法。
HRBP的成長關鍵要素
HRBP的知識能力模型
HRBP知識要求
HRBP能力要求
工具：本公司HRBP勝任力模型萃取建構
案例：華為、聯想等公司HRBP能力要求。
HRBP的設置與匯報關系
HRBP架構設置
HRBP規模設置
HRBP配置來源
HRBP隸屬關系
案例：阿里巴巴的政委配置、選拔、隸屬匯報關系。
HRBP的培養考核
HRBP培養方式
案例：阿里巴巴政委培養方案
博士公司HRBP培養方案
HRBP考核方式
案例：百思買集團HRBP考核方案
六、HRBP驅動業務的五大經營思維
一個認知
兩類知識
三個板斧
四種思維
五個工具
案例分享：華為的角色模型及定位
 HRSSC構建與運作
共享服務HRSSSC的功能定位
HRSSC興起
HRSSC的功能定位與職責類型
HRSSC的價值貢獻
二、HRSSC——HR伙伴關系效率加速器
1、構建HRSSC的三大基礎
案例：飛利浦HRSSC的背景和基礎
2、HRSSC對共享內容設計
案例：HRSSC美的集團的服務內容
3、HRSSC與三支柱模型的組織設計者；
案例：中興通訊的HRSSC的布局與架構
4、HRSSC的人員配備培訓方法；
案例：博世（中國）HRSSC團隊職責與能力要求
5、HRSSC的人員考核方法；
案例：施耐德電器HRSSC團隊關鍵績效指標
二、HRSSC實踐與操作流程
1、HRSSC共享體系設計；
2、HRSSC如何開展服務；
3、HRSSC共享運作流程；
4、HRSSC與業務部門的工作互動；
案例分享:HRSSC與HRBP、HRCOE的工作互動與配合。
 人力資源領域專家—HRCOE運作構建
HRCOE的角色職能定位與作用
HRCOE的角色職能定位
總設計師
技術專家
管控專家
知識傳遞者
如何發揮HRCOE價值作用
與專家角色匹配
與業務挑戰對齊
專注解決方案交付
確定挑戰的發起者
與HRBP\\SSC互動者
與公司其他部門互動者
HRCOE的能力要求和提升
HRCOE的能力要求
案例：阿里巴巴的HRCOE能力標準
HRCOE的候選人
互動：萃取候選人人才畫像
HRCOE能提升計劃
HRCOE的配置與考核
HRCOE配置要求
HRCOE考核標準
 順勢而為人力資源三支柱下運營伙伴的實踐與挑戰
轉型不一定真的三支柱
轉型的不同模式
案例：阿里、華為、騰訊三家三支柱轉型歷程對標分析
順勢而為到迎難而上
案例：企業文化水土影響轉型發展
三支柱模式下業務伙伴行為三支柱出發點
從客戶出發
由外而內轉變
幫助應該有受助者決定
真正知道客戶要什么？
從成果出發
關注成果而非活動漂亮：HR轉型伙伴第一波秀；
目的非目的才能推進人力資源工作；
從業務出發;HR轉型伙伴的第二波秀；
HR接地氣，要功利一點。
從假設出發。
無處不在標桿效應，
案例：獎勵一個人，影響一批人。
不確定的世界，一切就有可能。
如何從假設出發：夢想鏈接夢想。
案例：伙伴，有所為，有所不為。
三支柱轉型面臨困境
如何平衡公司目標與個性化需求
如何解決HRBP能力與定位缺陷
如何實現三支柱之間有效的分工與協作
如何贏得(de)管理層支(zhi)持是人(ren)力資源轉型的基礎。

HR三支柱模型課程