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人力資本轉型課程

課程背景：
經營收益=規模×效能，規模來自外部紅利，當今世界，經濟增速放緩，國際貿易摩擦，局部環境緊張等因素消除了外部紅利，而效能來自內部紅利，是相對可控的。再過去最求搶灘式快速發展機會不在的情況下，企業必須學會向內看，向內求，通過增加效能來獲得經營效能。一切的收入、成本、費用都是圍繞“人”發生的，要提升整體效能，最關鍵的是提升人力資源效能。關注人效不是要企業降本，而是讓企業走向增效，通過釋放和激發人的鍵能，成就企業的人力資源效能。
人(ren)(ren)(ren)力(li)資(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)效(xiao)能(neng)——簡稱(cheng)人(ren)(ren)(ren)效(xiao)，是(shi)一(yi)(yi)(yi)種組(zu)織能(neng)力(li)的(de)(de)體現(xian)，而打造組(zu)織能(neng)力(li)也是(shi)HR一(yi)(yi)(yi)直以(yi)來的(de)(de)價(jia)值主張。遺憾的(de)(de)是(shi)大量的(de)(de)HR實踐者發現(xian)構建(jian)人(ren)(ren)(ren)效(xiao)系統，無的(de)(de)放(fang)矢，僅僅站在HR專(zhuan)業角度的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)效(xiao)提(ti)(ti)升變成了畫地(di)為牢，人(ren)(ren)(ren)力(li)資(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)效(xiao)能(neng)提(ti)(ti)升必須打破專(zhuan)業疆域(yu)，必須忘記自己是(shi)個HR,拉高(gao)到(dao)經營層面，從人(ren)(ren)(ren)力(li)資(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)管(guan)理到(dao)人(ren)(ren)(ren)力(li)資(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)經營。從定(ding)性到(dao)定(ding)量，從數(shu)(shu)據(ju)化(hua)到(dao)數(shu)(shu)字(zi)化(hua)。從職能(neng)到(dao)三支(zhi)柱模式，從辦(ban)公(gong)室到(dao)業務(wu)一(yi)(yi)(yi)線(xian)，融會貫通(tong)，知(zhi)行(xing)合一(yi)(yi)(yi)，人(ren)(ren)(ren)效(xiao)提(ti)(ti)升才能(neng)實現(xian)突破。

課程目標：
理解傳統人力資源管理對組織效能驅動誤區；
掌握人力資源效能對企業經營的影響和價值；
掌握從業務戰略到人力資源戰略的驅動匹配；
掌握人才效能戰略地圖的化戰略為行動步驟；
掌握人效儀表盤量化HR到數字化經營步驟；
掌握人力資源效能開發五大空間的管控措施。
課程方式：課程講解+實踐操作(zuo)+案(an)例分析

課程大綱：
組織的驅動系統
傳統HR對比分析
防守型：選用育留；
進攻型：效能驅動。
組織效能驅動三大模型
人力資源HOUSE模型；
四維組織結構
三大支持系統
三大評估系統
案例：人力資源管理九宮格
組織三明治模型
組織能力定義
三大維度（組織知識-組織規則-組織價值觀）
人力資源政策選擇MOS模型
市場環境
組織環境
人力資源系統環境
案例：企業人力資源變革環境分析
人效：HR推動經營的支點
什么是人力資源效能
人力資源管理有效性分析
人力資源績效價值性分析
人力資源結果價值性分析
人力資源效能計量性分析
案例：您的企業人力資源效能分析在哪個階段？
為什么人力資源效能炙手可熱？
企業經營者從貢獻秩序到貢獻結果的要求
業務部門授權下沉過程中管而不死放而不亂；
頭部企業對人效成功踐行。
案例：華為的“兩流一效”、海爾“人單合一”、阿里的“中供鐵軍”執著人效的價值。
人效對經營的影響
人效影響市值。
人均利潤
人效營銷財效
管理雙殺效應：員工動不起來，被自己耗死；
管理雙殺效應：創新乏力，被外部環境殺死。
人效影響隊伍
關注人效的底層邏輯
人效有個傳染效果
關注效能會讓組織攻守兼備
人效指標會預言財務指標
人效計算邏輯圖
人效矩陣
人效的生意邏輯
人效的業務邏輯
人效的人力邏輯
人效口徑寬窄問題
寬口徑人效（人均產量、人均營業收入、人工成本投入比、人力陳本報酬率）
窄口徑人效
核心人才倉——某類人才人均驅動有效增量；
案例：通過人效核算驗證財效。
戰略人力資源的關鍵領域
從管好人到人力資源經營
人工成本
人力資源
人力資產
人力資本
管理者兩大核心工作：夯實人才基礎，提升轉化效率；
戰略性人力資源經營
向外探索：以核心人效為支點，直接推進經營；
案例：企業人力資源經營四階段模型。
向內深挖：以核心人效為目標，規劃人力資源政策；
案例：拒絕遍地撒網模式，明確核心人效戰略。
深度挖掘，人力資源政策必須明確為人力資源戰略邏輯；
案例：工業時代與互聯網時代戰略人力資源對比；
人力資源戰略的三個關鍵；
關鍵資源決策，人力資源核心建倉思路
案例：核心人才倉被直線管理者誤導了？
關鍵目標決策，業務戰略輸出要求
時間窗決策，在資源和目標下任助理員輸出節奏；
案例：馮唐易老，李廣難封
核心人效的基礎公式：
人力資源資本化率                                                                   
提升人才能力密度
案例：人才能力倉總值核算方法：人力資本價值量（勝任力評定或人才測評）
資本化人工成本代替總人工成本。
人才能力密度加速器，人才孵化機制。
人力資源效能=人才能力密度（DT）            人力資源資本化率（CRH）
即：能力乘以愿力。以上沒有考慮客觀環境因素。
人力資源戰略三類方向
激勵型人力資源戰略：重視人力資源資本化率。
賦能型人力資源戰略：重視人才能力密度；
案例：機構與播主之間千年難題？董宇輝與東方甄選之間誰更離不開誰！
混合型人力資源戰略
人力資源戰略對業務戰略的適配
低配低成本戰略：核心人才倉是成熟人才的激勵戰略；
適配差異化戰略：核心人才倉是高潛人才的賦能戰略；
適配的特例情況；雙核心人才倉，把高潛人才培養成成熟人才，激勵與賦能交替出現。
人力資源戰略靜態空間
老板想讓人才去的不可能曲線之上
人力資源部門理想的死亡曲線之下
人力資源戰略的舒適區
案例：人力資源戰略空間圖解析
動態人力資源戰略空間
人才生命周期變短的挑戰
案例：被提前的職業怠倦期、更年期。
案例：人力資源建倉、補倉周期縮短。
激勵型人力資源戰略的動態空間
案例：成熟人才的生命周期決定建倉和補倉的節奏；
案例：海爾讓人人都成為CEO的薪酬激勵方案；基本酬+對賭酬+分享酬+分紅。
案例：小米普惠式股權激勵方案。
賦能型人力資源戰略的動態空間
案例：根據高潛人才的生命周期決定建倉和補倉的節奏；
案例：中海地產如何成為行業的黃埔軍校。
案例：華為：以奮斗者為本的賦能與激勵戰略；
人效的戰略地圖：化戰略為行動
企業到底給人力資源要什么
關注人力資源職能
關注人力資源隊伍
案例：人力資源盤點的價值
關注人力資源效能
案例：華為人效的居安思危。
案例：阿里巴巴創造互聯網公司人效基線人均10萬美元；
人力資源經營價值鏈
人力資源效能維度
寬口徑：勞動生產率、人工成本投入產出比、人均應收、人均毛利、萬元工資產出額
窄口徑：人力資源效能=人才密度*人力資源資本化率。
人力資源隊伍維度
組織盤點維度
人才盤點維度
組織與人才盤點的“化學反應”。
案例：梁山泊聚義為啥會失敗呢？
人力資源職能維度
選用育留職能*誤區滯后性；
效能決定隊伍，隊伍決定職能。
案例：戰略決定人力資源效能要求，效能決定隊伍建設，隊伍建設決定職能。
人力資源效能實操
人效僵局
案例：戰術上的勤奮掩蓋戰略上的無知。
人效判斷標準
看產業階段，初期關注營收，末期關注利潤；
看核心能力，微笑曲線兩端的企業關注利潤，微笑曲線中間的企業關注營收。
看產品戰略，產異化戰略關注利，低成本戰略關注量；
看核心客戶群，面對高支付能客戶群關注 利，面對低支付能力客群關注量
看建隊伍思路，建隊伍思路未成熟時，主要關注人數，建隊伍思路成熟時主要關注人工成本。
聚焦方向流程
明確戰略要素
鎖定經營指標
刻畫人才隊伍
描述人才隊伍
檢驗抓手有效
檢驗戰略可行
人力資源隊伍維度
人才僵局
案例：“人傻錢多”的招聘與培訓工作；
判斷標準
相鄰層級能力差距太大，效果極差
上級強過下屬強于下一級強過上一級；
不同專業分工之間應相對均衡，短板效應
越是穩定期，越不需要強大的高層；
打造方向
關鍵人才隊伍（補短板、拉長板）的核心人才倉
核心人才倉構建步驟
專業盤點
職級盤點
問題瀝青
人力資源職能維度
職能僵局
案例：時間與資源辯證關系。
判斷標準
從人力資源專業體系整體判斷
從組織結構內部來判斷
從評估系統內部來判斷
從支持系統內部來判斷
運作步驟
方向厘清
方案選擇
時間排期
進化的關隘
海量除冗
急功近利
人效儀表盤：量化HR到數字化經營
數字化人力資源專業的陷阱
人力資源會計型數字化
人力資源審計型數字化
狹義的人力資源盤點
案例：某企業識才提效項目的誤區
數據化人力資源方向
鏈接財報，反應效能
呈現組織結構中的分布
案例：如何讓人才盤點應該接企業地氣？
反應職能的運行狀態
調配系統
激勵系統
培養系統
數據化有企業大局觀，剔除強迫癥。
人力資源效能儀表盤構建
繪制企業人力資源戰略地圖（第一步：定義職能、隊伍、效能三個關鍵表現）
職能管理維度
人才隊伍維度
效能價值維度
選擇人力資源指標（第二步：選擇合適的指標，在戰略地圖上關鍵表現數據化，選擇10個指標為佳）
老板角度定義指標
小白角度定義指標
敏捷思路定義指標
錨定關鍵定義指標
禁止爭議定義指標
便捷數據定義指標
設置人力資源目標值（第三步：針對指標設定這時期的目標值）
標桿基準法
目標逆推法
趨勢外推法
內部博弈法
驗證指標間的因果關系（第四步，對數據因果關系進行驗證）
重塑人力資源專業的三大支柱
從分散到聚焦
從跟隨到引領
從定性到定量
人力資源量化的實踐應用舉例
指標——變量
人效結果指標舉例：人工成本報酬率=利潤/人工成本
人效驅動指標舉例：人力資源資本化率
偏組織型人力資源隊伍指標舉例：扁平化指數
扁平化指數=全公司平局管理幅度/公司層數
偏人員型人力資源隊伍指標舉例：員工穩定性指數
案例：員工穩定性分析矩陣
人力資源職能指：激勵真實指數
激勵真實指數=績效平均差/個體績效總分
人力資源職能指2：能崗適配率=能崗適配人數/總人數
基線——校標
基線舉例：扁平化指數
基線舉例：激勵真實指數
基線舉例：能崗適配率
規律——參數
數據——樣本沉淀
舉例：養個小數據得到大數據。
人力資源效能開發五大空間
精簡組織結構冗余
精簡實體架構（減少隔熱層，打破部門墻）
簡化業務流程（流程驅動、流程再造）
崗位排版優化
時間差里程碑（快速迭代，結果說話）
清理人效異常洼地
設置人效指標
設置目標值（基準標桿，目標逆推、趨勢外推、數據博弈）
干預人效洼地（人效包干，精準核編）
清理人效洼地
執行低效人員淘汰
劃池子
選標準
做分類
做淘汰
案例：阿里的人才分類二維矩陣
找空間
調整剛性薪酬結構
調整固浮比
明確KPI
落實激勵包
分紅起算線
分紅封頂線
分紅比例線
提高人才培養效率
內容資源
培養對象
平臺設計
項目設計針對事
通關設計針對人
案(an)例：人才(cai)培養體系解析圖                 

人力資本轉型課程