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利潤經營系統培訓

【課程背景】
伴(ban)隨著經濟增(zeng)長(chang)(chang)從(cong)歷史性機(ji)遇期回(hui)歸穩定低速(su)長(chang)(chang)尾的(de)(de)成長(chang)(chang)模式(shi)，如(ru)果(guo)沿用過去的(de)(de)增(zeng)長(chang)(chang)策略應對今天的(de)(de)市場(chang)環境，只會讓(rang)行業(ye)(ye)進一步的(de)(de)供需失衡(heng)，從(cong)而形成內(nei)卷，企業(ye)(ye)經營要么面(mian)臨大(da)而不(bu)強，要么面(mian)臨生死存(cun)亡，大(da)部分行業(ye)(ye)的(de)(de)參與者必須學(xue)會如(ru)何(he)從(cong)**增(zeng)長(chang)(chang)的(de)(de)市場(chang)環境當(dang)中尋(xun)求增(zeng)量(liang)機(ji)會轉(zhuan)向如(ru)何(he)在(zai)存(cun)量(liang)市場(chang)當(dang)中博弈(yi)，在(zai)沒有增(zeng)量(liang)機(ji)會且不(bu)增(zeng)加同業(ye)(ye)供給的(de)(de)情(qing)況下探尋(xun)一條讓(rang)企業(ye)(ye)可持(chi)續成長(chang)(chang)的(de)(de)發展之路，優化利潤(run)模式(shi)，重視經營思維是關鍵。

【課程收益】
分析宏觀趨勢，企業的經營需要順勢而為；
理解增量市場靠開源，存量市場的增長不僅要開源，更重要的是節流和創新；
利潤模式重構，構建在存量博弈環境下的應對策略；
培育核心團隊的經營思維，從職能當中選拔經營者；
利潤經營系統的戰略全景與詮釋；
經營財務在利潤模式設計當中的關鍵作用；
多種經典模型和工(gong)具(ju)的掌(zhang)握以(yi)解決企業實(shi)際問題；

【課程對象】
董(dong)事長、總(zong)裁(cai)、總(zong)經理、常務副(fu)總(zong)經理、總(zong)裁(cai)助(zhu)理、財務副(fu)總(zong)、銷售(shou)副(fu)總(zong)、人力副(fu)總(zong)等高管(guan)(guan)人員以(yi)及中層以(yi)上管(guan)(guan)理層

【課程大綱】
一、利潤經營系統的導入
1、順勢而為是企業經營的核心要訣；
宏觀環境分析與應對策略
案例：經典上市公司案例分析
2、新時(shi)代的利潤(run)增長模型；

二、以利潤為中心的經營思維
1、企業*的問題往往是缺乏經營思維
常見的幾種思維
收入思維：重視營收，帶來的結果是應收增加，但利潤卻不一定增加；
成本管控思維：嚴控花錢，至于收入、利潤有多大影響往往不夠重視；
職能思維：聚焦在做事，往往陷入把事做好了就有錢掙，至于和結果的關聯再所不問；
利潤思維：更多的是聚焦短期結果；
經營思維：平衡短期利潤和長期價值成長是企業經營的關鍵藝術；
全局思維：跳出專業、職能思維，站在企業經營的高維思維；（2，3天版專享）
數據思維：一切經營數據化，一切數據貨幣化，一切貨幣績效化；（2，3天版專享）
十倍好經營思維：堅信每個地方都有十倍的改善空間。
2、構建利潤經營系統，培育經營思維（2，3天版專享）
利潤經營系統的頂層設計
戰略全景圖
利潤成長的八個模(mo)塊

三、經營財務在利潤經營系統的關鍵作用
3.1全面認知財務三大報表
資產負債表；
利潤表；
現金流量表；
案例：運用財務語言記錄生活化場景；
獨創工具：非常六加一，幫助非財務經理**讀懂財務報表；
案例：結合上市公司財務報表認知財務全局觀；
運用表格分析各項成本相對于銷售額的變化情況，找到背離項
3.2財務指標與財務分析
3.2.1償債能力、風險控制與合規
主要短期償債能力指標：營運資金、流動比率、速凍比率、現金比率；
主要長期償債能力指標：資產負債率、利息保障倍數；
結合現金流量表進行企業償債能力分析。
合規風險管理
3.2.2盈利能力分析
營業盈利能力指標：營業毛利率、銷售凈利率、成本費用利潤率；
資產盈利能力指標：流動資產利潤率、固定資產利潤率、總資產利潤率；
資本盈利能力指標：所有者權益利潤率、資本保值增值率、凈資產收益率。
3.2.3營運能力分析
流動資產營運能力指標：流動資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率；
固定資產營運能力指標：固定資產周轉率；
總資產營運能力指標：總資產周轉率。
3.2.4企業發展能力分析
與資產有關的增長率指標：總資產增長率、凈資產增長率；
與收入和利潤有關的增長率指標：營業收入增長率、凈利潤增長率。
分析：團隊共同討論分析某一對標(biao)企業(ye)財務狀況，并用圖(tu)示的方式展示出(chu)來，分析問(wen)題提(ti)出(chu)改善(shan)建議(yi)

四、以利潤為中心的經營型組織變革
4.1、組織變革
經營合伙與利潤經營中心的概念
在公司的頂層架構當中找到未來利潤經營中心的定位
經營合伙的組織架構調整
4.2、重新思考利潤經營中心的收入來源(2、3天專享)
誰是我們的客戶？
如何定義收入、成本
4.3、運用利潤經營中心理論嘗試把職能部門轉化為創收部門(2、3天專享)
共創輸出：清晰定義創收部門的收入、成本和利潤來源
4.3.1 創收的三級分解
共創輸出：將收入部門分解為部門、團隊和個體利潤經營中心（2，3天版專享）
4.3.2沿著價值鏈模型探討如何將各成本中心轉化為利潤經營中心
共創輸出：清晰定義各個成本中心轉為利潤經營中心的收入、成本和利潤來源（2，3天版專享）
4.4、利潤經營中心間的交易架構(2、3天專享)
4.4.1畫出利潤經營中心間的交易架構
4.4.2編制利潤經營中心間的定價機制
4.4.3編制利潤經營中心間的交易規則
共創輸出：共創利潤經營中心的交易架構、定價機制和交易規則（3天版專享）
4.5、利潤經營中心的目標責任考核
共創輸出：設計三級利潤經營中心的目標責任書（2，3天版專享）
4.6、全面激勵系統(2、3天專享)
4.6.1薪酬激勵（價值評估/寬帶薪酬/薪酬調查/薪酬套算/薪酬管理）
4.6.2績效激勵（績效工資等）
4.6.3提成激勵（利潤提成等）
4.6.4 管理獎激勵（利潤分成等）
4.6.5 超產獎激勵（利潤分成等）
4.6.6 經營分紅激勵（利潤分配等）
4.6.7股權激勵（期權/股權等）
共創輸出：全面激勵畫布（3天版專享）
4.7、經營人才批量復制機制(2、3天專享)
4.7.1 人才復制的組織保障；
4.7.2 師帶徒機制；
4.7.3 經營合伙人的成長路徑。
4.7.4 修訂利潤經營中心制度下的關鍵流程系統；
4.7.5關鍵管理流程修訂；
4.7.6關鍵業務流程修訂。
共創輸出：流程清單畫布修訂（3天版專享）
4.8、三級核算體系的建立、使用主體、統計主體(2、3天專享)
4.8.1財務核算體系，董事長/會，財務部
4.8.2管理核算體系，部門負責人，部門副職
4.8.3 經營核算體系。每個員工，員工
共創輸出：將上一年度的費用和成本分解歸集到每個利潤經營中心，確定利潤經營中心收入、成本（3天版專享）
4.9 系統盤點各個利潤經營中心間是否符合利出一孔、力出一孔原則(2、3天專享)
4.9.1沿著業務流程注意盤點利潤經營中心的收入、成本界定、考核
4.9.2 對違(wei)背(bei)利出一孔、力(li)出一孔原則的地(di)方，進行(xing)系統性完善

五、利潤經營系統的整合策略（2，3天版專享）
5.1 外部整合整體戰略
共創輸出：整體戰略畫布
5.2 外部整合業務組合戰略
共創輸出：業務組合畫布
5.3 外部整合模式
外(wai)部整合的企業實踐案(an)例

六、課程總結與復盤
1 知識體系梳理
2 針對工作中的問題共(gong)創研討(tao)

利潤經營系統培訓