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人力資源的價值培訓

課程背景
在當今RUPT時代，傳統模式的人力資源管理面臨著越來越多的挑戰和問題。人力資源作為企業最重要、最有價值的管理部門，是公司CEO的戰略伙伴和核心決策層的智庫。作為一名HRM和HRD，要從戰略高度構建高效、實用的人力資源管理系統。如何更好的轉型，賦能業務發展，如何更好的管控人力成本、剖析人效、用好人效、提高人效，建立科學的考核與激勵機制，*限度地激發人才潛能，創建優秀團隊，塑造卓越的企業文化，推動組織變革與創新，最終實現組織的持續發展。
HRM和MRD在管理中不能與老大同頻、與業務共舞，上難支撐戰略達成，下不能引導業務發展，左難服務好員工，右對客戶不能創造價值。導致：
人力資源管理的價值被質疑；
不知道如何具體量化HR的人效管理價值，提升影響力；
不清晰降本和增效的途徑和手段有哪些，如何在降本增效中發揮作用；
如何真正做到與老大同頻、與業務共舞，提升管理價值；
隨著企(qi)業(ye)的(de)(de)高速發展(zhan)，人力資源發展(zhan)進入到(dao)數(shu)據(ju)管(guan)(guan)理(li)階段。企(qi)業(ye)也愈發意識到(dao)HR管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)核(he)?在(zai)(zai)于(yu)與業(ye)務同頻，發揮價值，將?效管(guan)(guan)理(li)做到(dao)*。如(ru)何(he)從整個(ge)企(qi)業(ye)經營管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)維度，看待人力成本(ben)管(guan)(guan)控(kong)和?效管(guan)(guan)理(li)，提高人力資源的(de)(de)ROI成為(wei)企(qi)業(ye)的(de)(de)必(bi)爭之(zhi)地；如(ru)何(he)在(zai)(zai)數(shu)據(ju)化(hua)管(guan)(guan)理(li)時代關注HR的(de)(de)效能提升與業(ye)務轉型，成為(wei)HR的(de)(de)必(bi)修課(ke)。

課程收益
本課程授課老師突破傳統講授和演練模式，獨特研發的“知、踐、行、”三位一體課程構建模式，引入測評軟件對人事經理進行測“測中知、學中做、做中悟”，真正拉通人力資源管理者的思維和提升工作技能，助力HRM和HRD的效能型和戰略型轉型。
收益一：明確HR與業務的三種關系
收益二：掌握人力資源成本控制的指標
收益三：學會使用效能的分析工具
收益四：系統化可落地的工具表
收益五：數據化管理時代HR對高價值數據的分析能力
收益(yi)六(liu)：HR素質(zhi)(zhi)測驗（HR素質(zhi)(zhi)能(neng)力測試軟件，增送個人報告）

課程對象：
HRM及HRD

課程方式：
講解+測(ce)評軟件(jian)+工(gong)具+案例+討論+演練

課綱
第一講人力資源管理的數據化時代發展
一．人力資源管理發展的趨勢
第一階段：人事行政事務階段
第二階段：專業職能分工階段
第三階段：業務下沉階段
（1）三支柱的分工
（2）六大模塊向三支柱轉型的企業案例分享
第四階段: 數據管理階段
1.人力資源管理由成本部門向價值部門轉變
2.HR數據分析三要素
3.HR數據賦能業務六部曲
4.HR數據管理場景應用--離職率分析
演練環節：如何用數據支撐業務部門要求增編的決策？
二．做業務部門愿意聽、想聽又怕聽的人力資源匯報
（一）人力資源高價值數據分析
案例演練：從離職率到留任要素的行為分析
1.做高效能的數據分析
2.做對業務有價值的數據分析
3.創造價值比預測價值更有價值
（二）如何做CEO和業務部門都愛聽、怕聽的人力資源報告
1.報告的三要素
2.報告的底層邏輯分析
3.用數字而非文字做報告
案(an)例：讓業(ye)務經理心驚膽戰的報告

第二講RUPT時代人力資源管理的價值、人才畫像及各模塊內部鏈接邏輯
一．人力資源的價值
任正非：華為的核心競爭力不是人才，而是人才的有效利用和管理
引導案例：教豬上樹與教猴上樹
人力資源的價值：
上支撐戰略，下與業務體系接軌，左服務好員工，右正確面對客戶
1.人的數量與質量；
2.為COE決策提供指出，為業務發展提供建議
實戰演練：
業務部門：我該招什么樣的人？
COE ：總經理的疑惑？到底增編不增編？
二．人力資源管理者的人才畫像
（一）人力資源管理者角色
1.人力資源管理專家
2.業務伙伴
3.領導者
4.變革推動者
（二）人力資源管理者素質模型
1.思想意識
2.知識素養
3.技能水平
測評：人力資源素質測評
實戰演練：本崗位的素質模型
（三）人力資源管理重點工作及各模塊的邏輯關系
1.人力資源的核心：讓正確的“人”做正確的“事”并把“事”做好
2.崗位職責體系--讓員工做正確的“事”
3.薪酬管理和績效管理--讓員工把“事”做好
把績效的“餅”與薪酬補償的“事”聯系起來
4.規劃、招聘、培訓和職涯規劃--為企業提供做“事”的“人”
實戰演(yan)練：人力資源管理“選、育、用(yong)、留”的學習戰略地圖

第三講做與老大同頻與業務共舞的業務型HR
一．CEO和業務經理期望的HR畫像
CEO最期望的HR：PARTNER
P是Passion，A是Action，R是Recommendation，T是Technology，
N是Network，E是Ethics，R是Result
實戰演練：我們通過哪些途徑能實現PARTNER？
二．人力資源管理者與業務的關系
（一）人力資源與業務的三個層次的關系
1.基礎層：跟著業務跑（伙計）
2.應用層：陪著業務跑（伙伴）
3.戰略層：引導業務跑（合伙人）
（二）實戰案例解析，三個層次的HR工作
（三）支持業務發展的HR構建路徑
1.了解業務--戰略解碼
2.走進業務--了解需求
3.陪伴業務--解決問題
4.引導業務--建議行動
實戰演練：以培訓為例，解析人力資源管理工作與業務的關系
單一、點狀(zhuang)應急式培訓---自嗨式系(xi)統培訓----以業務需求為導向的(de)培訓---引導業務發(fa)展的(de)培訓

第四講 做能“降本增效”的效能型HR
引導案例：
疫情期間裁員和降薪的企業復工后調研分析，真的降本增效了嗎？
一．人力資源降本增效的常見誤區及正確認知
（一）人力資源降本增效的常見誤區
1.只關注裁員
2.只想到降薪
3.調整社保繳納基數
4.只關注顯性成本，不關注隱性成本
5.只關注短期降本，不關注長期成本的真正增減
案例分析：M公司裁員后的降本增效分析
（二）人力資源降本增效的正確理念
1.如何正確看待人力資本超標
案例分析：華為與中興的人均成本分析--黃金不等式
2.人力降本是長期性工作：每年滾動人力降本目標，倒逼改革
3.追求人力資源的費效比：人力費用結構分析；吸引、賦能、激勵、留存
4.用最少人做最有效的事：先做事的區分，先精事后減人
二．人力資源降本增效的底層設計邏輯
（一）降本增效的結果=顯性收益+隱性收益-顯性成本-隱性成本
（二）效能檢驗不等式
1. 效能不等式一：
人員增長率＜銷售額增長率
2.效能不等式二：
人均人工成本增長率＜人均營收增長率
3.效能不等式三：
銷售收入市場定位＞薪酬水平市場定位
三.人力資源降本增效的手段和方法
案例分析：“降本”和“增效”哪個更重要？
（一）從經營角度看人力資源降本增效
1.三張報表：人力資本利潤率表、人力資本負債表和人力資本流量表
2.四張地圖：戰略地圖、組織地圖、能力地圖、人才地圖
3.兩個指標：存量指標和增量指標
（二）人力資源降本增效的方法
1.人才識別技術-面試準確率改善
人才畫像精準需求：人崗匹配、人與組織匹配和人與文化匹配
現場演練：文化DNA的提取 
工具表：
A 崗位人才畫像模板
B 用簡歷標桿思維確定人才畫像
2.人才匹配技術--編制管控
討論與分享：M崗位預估人員需求，進行定編
3.人才培養技術--培養周期縮短
（1）人力資源ROI的重要性
（2）縮短人才培養周期的途徑
A 文化DNA
B 人才畫像與能力詞典
C 721學習地圖
工具：721學習地圖工具表
帶教任務的規劃與分解表
課堂(tang)演練(lian)：學習地圖與帶教任務(wu)分(fen)解表的演練(lian)，提高培養周期，提高效能                                            行動(dong)與反思

人力資源的價值培訓