《TOG產品經理洞察能力進階：用七大方法挖掘客戶真實需求》
講師：盧海波 瀏覽次數：68
課程描述(shu)INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日(ri)程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
培訓如何挖掘客戶需求
【課程背景】
對政府客戶的關鍵業務場景、關鍵需求進行挖掘恰恰又是TO G方向產品經理的基本功，如果對客戶的場景、需求出現錯誤，那么后續的產品方向、功能都將一錯全錯， 當前的市場有大量關于TO G業務(目標客戶為政府客戶)市場研究、客戶需求分析的書籍、工具和課程，通常而言，產品經理可通過使用上述資源快速構建出關于市場分析、客戶研究、需求分析的一般性框架和視野，但在現實的實操工作中，依然會出現各種各樣的問題，包括但不限于：
1、 第一個坑是：“順著客戶需求做”導致平臺級產品降級為定制化項目交付：俗話說“干活不由東、累死也無功”，可是在現實的產品工作實踐中，如果真的做到“客戶說要什么，產品團隊就做什么”，往往會給工作帶來巨大的負面效應：比如無效的產品投入、又比如高度定制化的需求將通用的產品平臺硬生生變形成了定制化的項目交付等。正確的做法是“給客戶真正需要的”而不是“給客戶他們說他們想要的”。那么，如何才能做到“給客戶真正需要的”？ 如何才能真正摸到對客戶有用的需求并將這些需求打穿打透、做深做活？
2、 第二個坑：落入調研工作中的信息差令產品從最開始就走錯方向；市場調研、客戶應用場景調研、深度訪談，focus group,大數據摸底，競品對照、田野調查、現場挖掘等等諸種，這些信息收集與調研工作亦是產品經理基本功，但在實踐工作中，被調研的對象往往存在顯著的部門利益或者個人利益，基于對這些利益的考慮，被調研方有較為強烈的動機營造出信息差，令產品團隊在調研中落入“收集的信息是別人想讓產品團隊收集的信息”而不是“產品團隊應該收集的信息”的怪圈，從而讓時間、資金、人力成本投入巨大的調研工作流于形式、內容流于空泛，過程淪為走過場，并最終被信息差吞噬——產品團隊圍繞扭曲過后的信息展開需求分析和功能拆解，直接導致產品團隊于是陷入扭曲信息與偽需求之中、令產品在最開始就走向失敗。如何破解這些信息差？這是每一個產品經歷都需要認真思考的問題。
3、 第三個坑：盲目跟隨競品會喪失定價權、自家產品生命力日漸枯萎；“競品做什么就跟著競品做什么、反正競品已經替咱們把場景理解過了”。殊不知這是最危險的做法，若競品投入在先、對市場的理解在先，那么即便產品團隊再如何努力，也只是跟隨者而已，而在市場中、產品團隊若采用近身跟隨競品的策略，在減少原創投入、降低自身成本的同時，付出的代價卻是讓出產品定價權、自身的利潤空間、市場份額被競品鎖死，后果便是自家產品的生命力日漸枯萎。
以上是一些現象，現象之下的本質在于產品團隊對客戶關鍵場景、關鍵需求的捕捉乏力，導致的商業化結果是：
對內：產品團隊很難深入客戶的業務，產品掄空，產品不會有生命力、產品和研發以及市場投入無法積累成資產，只能成為費用，這些費用還會引發連帶的負面效應（產品口碑、團隊自信、團隊內部的信任機制等）
對外：無法勾勒出客戶的利益矩陣，無法為客戶創造增量價值，更無法舉一反三融入行業、成就行業客戶、成為行業的一部分，只能游離于行業之外，從而陷入怪圈——越投入越得不到有效需求，產品功能越離題萬里、最終只能淡出細分市場；
本課程即針對上述癥狀、痛點與問題，專注聚焦于TO G市場，嘗試為解決上述問題找到破題的方法。
【課程收益】
1、 理解與掌握、運用“跳出法”、建立對客戶需求的“上帝視角”、形成系統性觀察；
2、 理解與掌握、運用“倒推法”快速拆解客戶需求中的關鍵節點、辯真客戶需求真實度合理性；
3、 理解與掌握、運用“事權法”，分析挖掘客戶的初級場景與需求；
4、 理解與掌握、運用“三要素法”，對客戶的場景與需求進行重新排列組合、得到高價值場景與需求；
5、 理解與掌握、運用“時間與業務流法”，鎖定客戶關鍵場景、關鍵需求；
6、 理解與掌握、運用“容器與內容”法，審視自身團隊資源稟賦；
7、 理解與掌握、運用“4+4=8”的商業成功要素匹配方法，判斷客戶需求與產品團隊自身匹配度
8、 將1.7組合運營，形成挖掘客戶關鍵場景、關鍵需求、決定是否投入的基本框架；
【課程對象】
1、正在進行智慧化、信息化建設的傳統企業、互聯網企業初級、中級產品經理、產品管理團隊成員；
2、傳統軟件企業的產品經理與產品管理團隊成員；
【課程大綱】
一、 產品經理局限于“客戶原聲”會忽略真正奪口碑的出彩功能
1、 許多產品團隊過分強調“現場還原”、“忠于客戶原聲”，而忽略了對客戶真實需求的挖掘
1.1、 客戶原聲背后往往有深刻的動機和利益歸屬，這些動機和利益歸屬都在業務現場之外；
1.2、 只盯“客戶原聲”“現場還原”往往就會忽略形成“原聲”的動機和利益歸屬
2、 解法1：.跳出法
2.1、運用跳出法：可以模擬出現場的上帝視角、形成整體系統；
2.2、運用跳出法：可以對客戶需求建立多角度觀察、避免遺漏場景；
2.3、運用跳出法：可以更快找到客戶場景中的關鍵人和關鍵動作、直接助力挖掘功能；
3、 工具：跳出法的動作
3.1、準備動作：多元訪談；
3.2、準備動作：尋找利益相關人；
3.3、現場動作：沉默觀察；
3.4、驗證動作：圓形假設；
4、 案例：某地的公安局做大型活動，需要預防擁擠踩踏，之前用某大廠熱力圖產品，表示不滿；
4.1、 因為某大廠只有熱力圖，不給人數；
4.2、 甲方原聲：“你們給出人數就好了嘛”，“運營商也給人數，但運營商數不準、希望你們是準的”；
4.3、產品團隊到了現場，訪談+觀察+資料收集，看過，最終做了如下功能：
登錄頁和登錄權限；
實時人數；
人員聚集點位；
準備做累計人數；
4.4、 結果是：一封感謝信！
客戶原聲：“你們是有人做過預防擁擠踩踏嗎？——你們做的東西太地道了，有用”
客戶的動作是：發表了一個通稿；
客戶動作帶來的后果與影響是：……；
4.5、復盤總結：產品團隊的“訪談+觀察+資料收集”工作是怎么做的？
產品團隊的第1個動作：事前收集場景：事前做了多元訪談，尋找到了潛在功能集合；
產品團隊的第2個動作：尋找利益相關人；
產品團隊的第3個動作：隱身觀察利益相關人的動作；
產品團隊的第4個動作：找交集……；
討論：產品團隊的動作還沒有改進空間？
二、 面對存疑甲方與存疑需求、產品經理若無法準確識別對方真實意圖將造成嚴重后果
1、 問題：產品經理若無法準確識別甲方真實意圖，將會造成嚴重后果：
1.1、 無法識別甲方真實意圖會給己方制造大量無效投入、形成巨大的研發浪費；
1.2、 可能將通用平臺產品降級為定制化項目制開發，產品失去生命力；
1.3、 還有可能令內部與銷售部門的溝通成本高昂；
2、 解法：可以嘗試運用解法2“倒推法”甄別存疑甲方
2.1、倒推法的本質是以終為始，重組甲方需求；
2.1、倒推法可以快速拆解甲方的需求中，關鍵邏輯是否成立
2.2、倒推法可以判驗證甲方需求與己方產品團隊的匹配度、從而判斷出需求質量
3、工具與動作：
3.1、倒推法的第1個動作：設想最理想的局面、找到全局最優解；
3.2、倒推法的第2個動作：拆解甲方需求到模塊化設計；
3.3、倒推法的第3個動作：圍繞最理想局面、設計全局性關鍵假設；
3.4、倒推法的第4個動作：驗證關鍵假設的邏輯是否成立；
3.5、倒推法的第5個動作：驗證甲方關鍵人的利益動機、個性特征
3.6、 倒推法的第6個動作：驗證己方團隊的能力能否滿足關鍵假設；
3.7、總結：倒推法的內核
3.7.1、帶入場景：首先切分場景中的要素；
3.7.2剖析要素：其次切分出要素的評價指標；
3.7.3、挖掘條件：挖掘影響要素表現的制約條件；
3.7.4、構建關聯：在制約條件之間尋找存在因果關系的關鍵邏輯；
3.7.5、 利益動機：挖掘甲方關鍵人的核心利益訴求；
4、案例
4.1、甲方因公交車接駁班次少被投訴，上了政府輿情通報：
4.1.1、找某大廠A，甲方提出數據需求，某大廠反饋需求無法實現；
4.1.2、找到某大廠B，甲方又提出數據需求，需求來自規劃設計院；
4.1.3、B產品團隊重組需求，找到了真正的場景和關鍵因果；；
反饋給甲方和規劃設計院；
甲方和規劃設計院依然堅持自己的需求、并拋出誘餌；
4.1.4、 B產品團隊和銷售團隊產生意見分歧：跟還是不跟？
對甲方接口人再次進行挖掘；
又對甲方接口人所提需求的場景、模式，對B團隊的定位再次進行挖掘；
最終決定放棄；
4.1.5、 進階討論互動：這次不僅挖了場景和需求，還挖掘了人，啟示是什么？
4.1.6、 尋找北京到深圳跑得最快的那匹馬的人……這個人真正需要的是什么？
4.1.7、討論與互動：以上案例說明了什么？
三、 產品經理要熟知政府客戶市場的規律與特點、這是分析挖掘場景與需求的前提
3.1、 政府客戶市場的特點：
3.1.1、 龐大的市場規模；
3.1.2、 其實是GDP的第四架馬車；
3.1.3、 有乘數效應；
3.2、 理想很豐滿但現實很骨感：
3.2.1、 各種不可言說；
3.2.2、 回款難；
3.2.3、 項目半途而廢；
3.2.4、 歸根結底還是要靠好的產品說話；
3.3、如何捕捉政府類客戶的關鍵場景與關鍵需求？解法3：事權法
3.3.1、第一個動作是明確事權范圍，把客戶的事權看清楚
查：政府公開信息；
拆：拆除甲方事權；
提煉總結；
持續刷新：至少3個月1次
互動討論：為什么？
3.3.2、 第二個動作：解法4：“三要素”法，運用三要素法再重組一遍事權
第1個要素：頻率；事權里的事項多長時間做一次？
第2個要素：資源投入、是否每次投入巨大？
第3個要素：復雜性：是否涉及跨部門協調？
3.3.3、第三個動作：初步挖掘場景：
挖掘場景如下圖所示：
將政府客戶的事權逐個放入9個表格中，形成場景判斷，判斷依據如下：
編號 對應表格 理由
* 1、2、4 1和2頻率高、投入大、復雜度高、場景價值大； 凡是涉及多部門配合，哪個部門掌握先進生產力、哪個部門就掌握主動、這個部門就有強烈付費意愿和采購沖突，其他同類部門也會效仿、產品就更容易形成案例快速復制； 4資源投入中等、但頻率高、復雜度中等，亦有較大價值；
次選 學員給答案 學員給理由；
盡量避免 學員給答案 學員給理由；
3.3.3、 思考與互動：為什么要事權要用三要素重新組合？
答案：產品團隊是做產品or做項目？
再思考與互動：三要素能否助攻定價？
3.4、看完事權與三要素、繼續深入“看人”.方法是解法5：時間與業務流法。
3.4.1、 按時間+業務流來“看人”；
寫人：列場景中的每個人；
寫事：寫出每個人全天24小時的工作流；
取交集：將場景里每個人的動作列出來之后取交集，交集指向的往往就是關鍵場景；
看人對應的“事權”；
看“事情”對應的利益動機；
從公開信息中捕捉關鍵人的變化；
3.4.2、 案例：預防擁擠踩踏系統的迭代路線圖；
3.5、 解法6：“內容與容器法”：“容器”與“內容”的定位
3.5.1、何為容器？網絡、通信、安全、觸達、硬件、可視化；
討論：對容器的要求是什么？安全、穩定、容錯、不能單打一、杯子不漏水；
3.5.2、何為內容？具體的信息、數據、結論、搜索、推送算法、軟件；
討論，對內容的要求是什么？準確性、即時性、純凈性(不過載、垃圾信息太多)
3.5.3、討論：自己公司、自身團隊，是做容器的基因、還是做內容稟賦？
不要讓乒乓球運動員去參加舉重比賽；
重點案例：重大自然災害鄉鎮級別預防處置系統產品迭代路線圖；
3.6、 解法7：用“4+4法”對場景和需求進行商業成功度匹配：
3.6.1、判斷客戶需求的4個標準與尺度：
需求真實性評估；
需求市場空間評估；
需求商業收益評估；
需求可演化度評估；
3.6.2、判斷自身能力匹配度的4個標準與尺度：
我方能力匹配度評估——產品路標與技術路標匹配度
我方施工成本匹配度；
我方商業收益評估；
我方非商業綜合收益評估(PR、渠道、競爭壁壘、政府關系)；
3.6.3、最終得出結論
案例：經典案例；
3.6.4、課程總結
培訓如何挖掘客戶需求
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/310104.html
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