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培訓管理者綜合能力提(ti)高培訓

課程背景：
隨著企業規模的不斷擴大和市場競爭的日益激烈，中高層管理者在企業中的作用愈發關鍵。他們不僅是企業戰略決策的制定者，更是這些決策得以有效實施和執行的關鍵力量。但現在很多企業管理者會遇到幾個痛點問題：
1、團隊領導困境：激勵團隊成員的手段有限，難以充分調動員工的積極性和創造力，導致團隊整體績效不高；
2、執行推進障礙：決策在執行過程中，經常遇到各種阻力和干擾，如部門之間的協調不暢、資源分配不合理等，導致執行效率低下
3、人才管理挑戰：人才培養難度大，影響企業的穩定發展，對員工的培訓和發展缺乏系統規劃，員工成長緩慢，無法滿足企業發展的需求。
因此，提升管理者的管理技能，確保他們具備高度的專業素養和實戰能力，成為企業持續發展和競爭力提升的重要保障。
《全方位塑造卓越管(guan)理(li)者(zhe)——管(guan)理(li)者(zhe)的(de)綜合能(neng)力提升》課程正是基于(yu)這樣(yang)的(de)現實需求(qiu)而設計的(de)。該課程旨在通過系統的(de)培(pei)訓，幫助中(zhong)高(gao)層管(guan)理(li)者(zhe)掌握現代管(guan)理(li)理(li)論(lun)和方法(fa)，提升他(ta)們(men)的(de)管(guan)理(li)技能(neng)和實戰能(neng)力，使他(ta)們(men)能(neng)夠更好地適應復(fu)雜多變(bian)的(de)市場環境，帶領(ling)企業實現持續發(fa)展和創新。

課程收益：
精準角色定位：明確自身在企業中的角色定位，掌握管理者在對上輔佐、對下管理、平級協作和對外公關等不同方面的職責；
高效目標執行方法：掌握控制任務的邏輯要點，確保目標高效執行與把控；
問題分析與改善能力：學會運用工具分析問題，通過改善程序提升工作效率和質量，建立解決問題的邏輯；
建立信賴關系技巧：掌握應對需求不滿的方法，學會從管人理事轉變為管事理人，建立良好的信賴關系；
下屬培育方法：掌握下屬培育的責任、效果和基于KSA-H的培育方法，運用新員工評估表和教導法等工具，建立標準的人才培養機制；
領(ling)導力提(ti)升(sheng)策略：學會分析領(ling)導情境，掌(zhang)握不同領(ling)導風格的特點和活用方(fang)法，提(ti)升(sheng)權(quan)力性(xing)與非權(quan)力性(xing)影響力；

課程對象：企業(ye)中高層管(guan)理者、學(xue)習能(neng)力較強的職能(neng)部門主管(guan)、其(qi)他高潛人才；

課程大綱
第一講：管理者角色認知——認清在組織的“位置與職責”
討論：何謂管理
一、管理者的立場和職責
1、 對上輔佐（執行者）
2、 對下管理（把控者）
3、 平級協作（合作者）
4、 對外公關（形象者）
——明確管理者在不同位置上的立場與職責
三、管理者必修的五大能力
1、 達成意愿（時間+標準+結果）
2、 打破現狀（發生問題+未發生問題）
3、 效率意識（時間+達成度）
4、 科學“方法”（明確目標+掌握事實+決策方案+實施+檢查處理）
5、 全面判斷（感覺+經驗+原理+原則+目標）

第二講：目標執行與把控——明確管理工作的流程
一、管理目標的由來
1、 管理的層級
1）上級制定戰略
2）中層上傳下達
3）基層執行處理
2、 目標的下達
1）戰略目標（方向）
2）管理目標（標準）
3）任務目標（結果）
二、管理目標的流程
工具：SMART原則
三、目標分解三個難點
難點一：缺乏結構/意識
難點二：缺乏榜樣
難點三：不夠重視
案例分析：國家電網公司某大型項目的目標分解
四、任務分解的步驟
第一步：明確任務
第二步：確定時限
第三步：確認責任人
第四步：理清任務關系
第五步：配備資源
任務分解創新工具+練習：任務分解工具單
五、計劃管理的三大板塊
1、 計劃管理的核心
1）預防與應急
2）促進與利用
2、 計劃管理的標準與關鍵步驟
第一步：確定關鍵任務
第二步：尋找任務中的潛在問題
第三步：尋找任務中的潛在機會
第四步：制定措施與改進方案
3、 計劃管理中的預防與應急
1）預防的時機：可能原因進行預防——降低問題發生的概率
2）應急的時機：預警機制的啟動——對問題產生的影響進行及時的止損
4、 計劃管理中的促進與利用
1）促進的時機——增加機會發生的概率
2）利用的時機——將機會的價值*化
案例分析：某電商公司的“618”活動計劃分析
工具+練習：計劃分析工具表單
六、任務分配與工作指揮
1、 工作分配三要素——知識、技能、態度
2、 命令下達的類型——指令、委托、商量、暗示、征求
4、 指揮命令系統的統一
5、 職務（工作）認知的整合
七、控制的邏輯四大要點
要點一：節點把控
1）設置節點：時間+達成度+標準量
2）節點共識：從時間上共識、從達成度上共識、從標準量上共識
案例分析：國網某公司經理的工作節點把控
要點二：PDCA到PDS的轉換結合
要點三：過程糾偏的步驟
1）發現問題：現場→觀察→測試
2）解決問題：現物→比較→評估
3）明確責任：現時→主要→次要
4）制定方案：現況→修正→指導
要點四(si)：指標(biao)把控(kong)的邏輯步(bu)驟(zou)

第三講：問題分析與改善——建立管理者解決問題的邏輯
一、問題解決的定義
——理解問題
1、 問題的種類
1）救火類
2）發現類
3）預測類
2、 風險的分類與診斷
解析：正確的問題意識
3、 創造性思考的流程
4、 問題解決的程序
工具：魚骨圖+比較法
二、問題工作改善的實踐
案例：工作分配的研究
1、 優化工作分配的程序——選擇、分析、研討、提案、實施
2、 工作分配表的應用——作業單位+必要點+優先順序
討論：工作擴大與工作充實
三、改善的程序
1、 改善分析
2、 改善的著眼點——去除、合并、重組、簡化
3、 改善的原則
1）建設心理（尋找問題根源）
2）提升知識（用專業角度解析問題）
3）鞏(gong)固技能（用方法(fa)/工(gong)具解(jie)決問題）

第四講：信賴關系的養成——從管人理事到管事理人的轉變
一、理解并管理人的行動
1、 行動的三種狀態
第一種狀態：被動（工具化）
第二種狀態：態度（行動化）
第三種狀態：認知（合理化）
視頻案例：《凡人歌》片段
2、 理解人的行動——刺激→需求→行動
二、需求不滿的應對與態度
1、 明確目標
2、 樹立標桿
3、 區分障礙
4、 以身作則
討論：如何消除障礙？
——傾聽/安慰/鼓勵
討論：如何(he)強化耐(nai)性？

第五講：下屬的培育——建立標準的人才培養機制
一、解析培育
公式：需求=資格條件-能力現狀
二、制定適合團隊人才技能的培育計劃
工具：新員工八步評估表
工具：崗位勝任力模型
測評：員工能力的實際狀況測評
1、 設定培育要點（崗位專業技能）
2、 設置培育節點（定期跟蹤反饋）
3、 設置成果考核（成果驗收考核）
——實施要領+跟蹤評估的要領技能+傳授的要領
案例：某制造企業的人才培養機制
演練：四階(jie)段教(jiao)導法

第六講：領導力——實現良好的管理
討論：何謂領導力
——領導者的目的與目標
一、權力性與非權力性影響力（考慮的三維度）
1、 使用范圍
2、 使用條件
3、 使用時機
二、團隊文化建設
三、領導者的行為風格
1、 放任的風格
2、 溫情的風格
3、 整合的風格
4、 專制的風格
練習：領導風格自測
四、領導風格的類型
類型一：委任型
類型二：參與型
類型三：理解型
類型四：指示型
練習：成熟度的判定
——成熟度與領導風格
——領導風格的活用
管理復盤：草坪的經營
——切實有效管理的管理行動內容
——切實(shi)有(you)效管理(li)的管理(li)行動(dong)

培訓管(guan)理者綜合能力提高培訓