《士別三日—新上任管理者管理能力提升訓練》
講師：粟長風 瀏覽次(ci)數(shu)：86
課程描(miao)述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日(ri)程安排SCHEDULE
課(ke)程大綱(gang)Syllabus
新管理者管理培訓
【課程背景】
企業或者團隊在提拔新員工或者擴建團隊時，新任管理者是否出現過下列問題？
經常選擇獨立完成任務，一到團隊合作就發愁。
與其他團隊成員相處不融洽，沖突多。
不喜歡匯報工作進度，埋頭苦干，或者做完了才匯報。
任務分配不合理，團隊效率低，業績差。
對于剛剛從員工晉升為管理者的新任管理者來說，首先是角色身份的轉變，隨之而來的是思維框架的轉換，最后是做事主體的轉移。本課程基于上述問題，利用管理學和心理學，帶領新任管理者認識身份的變化，調適新任管理者行為習慣中不適應管理者的部分，幫助新任管理者更快度過過渡期，培養長期有效的成長路徑。
【課程收益】
1、全面了解角色認知，從個體貢獻者到管理者的角色轉換
2、了解影響管理者角色的三大生態，幫助新晉管理者更好地適應和引導團隊。
3、學會在不同情境下與下屬、同事和上司互動，實現有效管理。
4、掌握優秀管理者思維模式
5、提升管理能力，掌握帶領團隊，提高績效的方法。
【課程對象】
中高層管理者、部門主管、團隊主管、后備干部、資深員工等
【課程大綱】
一、新任管理者的角色定位是什么?
1.1 從優秀員工到優秀管理者
從技術到管理
從單維到多維
從對自己負責到對團隊負責
1.2 避免新晉管理者的兩個極端
過于強硬，急于確保團隊地位
過于軟弱，礙于舊時同事情面
1.3 管理者的三大生態因素
領導者
追隨者
周邊環境
1.4 管理者扮演的三種重要角色
作為下屬的新晉管理者——執行者
作為同事的新晉管理者——合作者
作為上司的新晉管理者——領導者
二、為什么新任管理者需提升能力?
2.1 管理者不是天生的，是培養出來的
2.2 案例分析：成為管理者，想趕緊做出成績為什么結果總是不滿意？
2.3 案例分析：做了多年小領導，為什么總是不是重視？
2.4 管理者思維的重要性
種一棵樹和管理一片森林的區別
2.5 盡快跨過損益平衡點，成為凈價值貢獻者
三、新任管理者提升能力該怎么辦?
3.1 管人：如何打造高效能團隊？
(1) 團隊溝通：成為上下級之間的“潤滑劑”
溝通的兩個功能定位
溝通是個雙目標系統：行動目標與關系目標
以行動為目標的溝通：建立共識與形成方案
以關系為目標的溝通：傳遞情緒與傳遞價值
雙系統融合比例評估：內部溝通與外部溝通
認識組織中的溝通
對上溝通的結構性匯報
對下溝通的工作指導
橫向溝通的跨部門協作
如何協調工作中的矛盾與沖突
沖突的三種原因
沖突處理的五種方式
處理沖突的溝通流程：
(2) 團隊激勵：讓部下愿做
激勵的心理學原理：刺激—需求—行動
激勵理論：XY理論、公平理論、雙因素理論、成就理論、期望理論、需求理論
激勵中的常見8個誤區
案例討論：如何讓員工積極、高意愿地接受公司的挑戰性任務
三個激勵的原則
四種有效的激勵方式
慎重安排員工職務
設定高績效標準
提供員工自我控制所需要的信息
提供員工參與的機會以培養管理者愿景
(3) 團隊教練：讓部下會做
心理教練技術的基礎理念
心理教練技術的內核
心理教練技術的原理與目的
管理人員運用心理教練技術對員工的價值：
管理人員運用心理教練技術對企業的價值
心理教練技術的十項核心技能
心理教練輔導的原則
教練技術如何在管理中發揮效用？
您關注“人”嗎？
現代管理的內涵與外延
工作中立竿見影的五步教練法
心理教練技術的4種常用賦能技術
運用登山模型輔導員工的具體步驟
心理教練技術工具應用與提升
心理教練經典工具邏輯層次的運用
員工壓力情緒釋放方法與體驗
(4) 團隊授權：讓部下能做
為什么授權
組織成長需要
下屬成就需要
自己發展需要
授權三要素
哪些事要授權
授權給哪些人
選擇什么授權程度
授權的五大注意事項
說清結果
講清責任
過程跟進
即時獎懲
改進復制
工具：授權的7個層次
授權后的收權
即時止損
明確提出
反饋總結
3.2理事：完善閉環的團隊工作流程
(1) 任務受領：把任務做對
向上溝通的六種常見場景
上司說的一定是對的，我照做就可以了
我只要一味無腦地認同上司就可以了，不需要考慮這么做能不能成
我靠感覺，感覺到自己做不好的，就不做了
嘴上不說出來，心里其實覺得不行
想都沒想清楚，直接拒絕老板說：不行
盲目自信地答應老板，一定做到
有效提問的4個要點
問What，明確自己在任務中的角色是什么，主要負責什么，有衡量指標嗎
問When，明確自己需要在什么時間節點前完成任務，重要緊急程度體現在哪
問How，先說出自己會如何做這件事，再問老板有沒有其他經驗和方法可以提供
問Why，挖掘做這件事的最終目標是什么、老板的核心需求是什么
任務受領3步驟走
事前溝通定計劃
事中溝通定資源
事后溝通定功勞
(2) 任務分配：把任務做順
互動1：如果公司要求你的團隊今年完成100萬的銷售額，你下面有10名員工，你會如何進行任務分配？
互動2：如果公司發現你的團隊第二年完成了110萬的銷售額，今年希望你的團隊完成120萬，你會如何做？
基于SMART原則的目標設定
SMART原則的5個要素
設定目標的典型錯誤的3個規避技巧
發號施令替代商討達成共識
不愿為達成共識花費更多時間
缺乏與員工共識的方法和技巧
設定目標的關鍵點（KDI）
參與決策（領導參與、員工參與）
讓總目標成為每個人的具體目標
當承接目標時必須提供一個實現目標的行動方案
自上而下地分解目標，自下而上地層層保證
評價績效
(3) 任務管控：把任務做好
工作管理的PDCA循環
P——計劃
D——執行
C——檢查
A——改進
認知計劃的特性
管理者的計劃能力
常見的計劃類型
不同層級的計劃內容
科學制定計劃的五個步驟
制定符合SMART原則的目標
收集支持目標達成的各項資源
分析完成目標的價值鏈
擬定具體方案
檢查方案的有效性
從目標到行為OGSM
計劃的意義
目標與計劃的關系
計劃制定訓練
目標管理的5R系統：從指令到結果的保障
R1：結果定義，凡事必有結果；
R2:一對一責任，有結果必須落實到我
R3：過程檢查，對我不相信就必須檢查
R4：即時獎懲，有檢查必須有獎罰
R5:改進復制，有獎罰必有復制改進
周報周計劃系統
講解計劃執行的意義
訓練制定工作計劃
點評
質詢會系統——保證計劃的高質量
新管理者管理培訓
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/310967.html
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