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提(ti)升團隊(dui)執行(xing)力管(guan)理培(pei)訓

課程背景：
在這個充滿挑戰的商業世界中，您的團隊是否能夠迅速適應并創造高績效？很多團隊管理者更多扮演的是執行者和監督者的角色，關注指令的接受和傳達，直接指揮下屬，甚至一馬當先直接參與實干，失去了作為一名管理者的職責，團隊無法發揮一加一大于二的績效。
本課(ke)(ke)程(cheng)的(de)核心(xin)理(li)念(nian)在于將(jiang)管(guan)理(li)者(zhe)培(pei)養成為團(tuan)(tuan)隊教練，通過(guo)(guo)(guo)目(mu)標管(guan)理(li)、人員(yuan)管(guan)理(li)、激勵(li)(li)機(ji)制和(he)文化(hua)建設等關鍵方法(fa)，提(ti)升(sheng)(sheng)團(tuan)(tuan)隊的(de)協(xie)作(zuo)(zuo)和(he)執(zhi)行(xing)力，實現組織目(mu)標。強調管(guan)理(li)者(zhe)不(bu)僅要關注(zhu)(zhu)目(mu)標的(de)設定，還(huan)要關注(zhu)(zhu)團(tuan)(tuan)隊成員(yuan)的(de)成長和(he)發展(zhan)，以及如何通過(guo)(guo)(guo)持續的(de)溝通和(he)激勵(li)(li)，提(ti)升(sheng)(sheng)團(tuan)(tuan)隊的(de)整(zheng)體(ti)績效。通過(guo)(guo)(guo)行(xing)動學習和(he)案例探討(tao)，將(jiang)理(li)論(lun)知識轉化(hua)為實踐技能，確保(bao)管(guan)理(li)者(zhe)能夠(gou)立即(ji)將(jiang)所學應(ying)用于實際工作(zuo)(zuo)中，同時，課(ke)(ke)程(cheng)也注(zhu)(zhu)重持續改進，鼓勵(li)(li)管(guan)理(li)者(zhe)通過(guo)(guo)(guo)不(bu)斷(duan)的(de)反饋和(he)優化(hua)，提(ti)升(sheng)(sheng)團(tuan)(tuan)隊的(de)執(zhi)行(xing)力和(he)協(xie)作(zuo)(zuo)效率，以適應(ying)不(bu)斷(duan)變化(hua)的(de)商業環(huan)境。

課程收益：
●掌握如何建立團隊共識和明確團隊目標，以提高團隊協作效率。
●學習區分高績效與低績效團隊的特征，識別并解決低效問題。
●理解并應用高績效團隊的四個關鍵因素：目標、人員、激勵和文化。
●培養從“我”到“我們”的團隊意識，成為一個有效的團隊引導者。
●掌握目標管理的原則和流程，將目標轉化為可執行的計劃。
●學習如何選擇合適的團隊成員，并通過結構化面試和人才畫像進行有效招聘。
●掌握授權的藝術，通過授權提升團隊成員的責任感和自主性。
●探索并實踐有(you)效的激(ji)勵手段，包括非物質激(ji)勵，以激(ji)發(fa)團隊(dui)成員的內在動力。

課程對象：中基層(ceng)經理人員

課程大綱
導入：成功是什么？
1、成功與目標的關系
2、團(tuan)隊的(de)共識達(da)成

第一講：打造高績效團隊的因素
一、澄清高績效團隊的狀態
討論：高績效團隊與低績效團隊的區別
——導致低效的卡點
二、打造高績效團隊的因素
1、高績效團隊的四個關鍵因素：惠普的管理矩形
1）目標
2）人員
3）激勵
4）文化
2、高績效團隊管理者應有的意識和心態
——從“我”到“我們”
——適當抽離，做一個冷靜的引導者
即興演(yan)出體驗：YES AND

第二講：目標——塑造團隊共識
一、澄清目標
1、辨析重要概念：目的、目標、指標、策略、績效
2、明確目標的重要原則：PECSMART
案例討論：不同目標的PECSMART原則辨析、搬家的目標
3、目標管理的三個原則
1）聚焦原則
2）相關原則
3）共識原則
案例：*NASA不同時期的目標
二、高績效團隊從目標到執行的流程（四個步驟）
第一步：明確客戶
1）確定內部與外部客戶
2）客戶需求細分
案例實踐：分析團隊客戶與客戶需求
第二步：確定使命
——團隊得以存在的根本理由
案例：一家醫療企業的轉型從使命的轉變開始
案例：華為企業使命的轉變
第三步：共享愿景
——達成使命之后的圖景
案例：惠普的企業愿景
第四步：確定目標與計劃
1）分析現狀
2）共創策略與目標
3）確定執行項目計劃
4）OKR管理精神的應用
案例：萬科人力資源部的使命、愿景、策略目標、執行項目計劃全過程
本(ben)講工具：部門方針計劃表(biao)

第三講：人員——打造高績效團隊的主體力量
一、選擇合適的人
——用人不能隨緣，管理者要先明確用人標準：人才畫像
1、人才畫像的來源
1）崗位職責
2）勝任力模型
2、人才畫像回答的五個問題
問題一：工作職責是什么？
問題二：人才從哪里來？
問題三：具備什么學習能力？
問題四：動機是什么？
問題五：需要哪些突出的通用能力與專業能力？
3、人才畫像的應用：結構化面試設計
案例實踐：根據企業提供的工作職責與要求，現場編制人才畫像與結構化面試表
產出：人才畫像+面試表
二、用人的關鍵是授權（七字箴言：想好說清會控制）
1、想好：授權前應想好任務的目標、授權對象、可能風險
2、說清：與授權對象說清楚目標、重點難點風險點、溝通機制
3、會控制：過程中設置檢查點、及時給反饋、提供幫助、總結慶祝
討論：針對自己現實的一個工作任務，對其做授權的方案，填寫授權方案表
本講工具：授權-控制力自(zi)評表(biao)

第四講：激勵——激發團隊內在的動力
一、激勵的心理學理論
1、馬斯洛需要層次理論
2、嵌入理論與啟動理論
3、性格與激勵：PDP性格測試的行為主義與心理動力學原理
案例：中國企業在非洲與德國的激勵措施
二、內在激勵背后的心理需求
1、需求是內在激勵的深層元素
元素一：實現真實的需求是行動的動力
元素二：為滿足的需求會導致負面情緒
元素三：從事件、他人、自己那里獲得需求滿足
元素四：事件、他人、自己也可以破壞你的需求滿足
元素五：探索你自己可以做些什么來滿足需求
元素六：外求并非可控
2、需求清單：對照需求清單找到自己最高的需求
討論：討論企業先有的沖突事件，探討背后的需求以及如何滿足需求
三、有效的非物質激勵手段
1、表揚，用肯定激勵人
2、授權，用成就激勵人
3、發展，用成長激勵人
4、氛圍，用感情激勵人
5、獎懲，用公平激勵人
6、競爭，用進取激勵人
案例：東軟集團的激勵方式
四、不同性格下屬的激勵要點
1、老虎型的特點與代表人物
2、海豚型的特點與代表人物
3、貓頭鷹型的特點與代表人物
4、考拉型的特點與代表人物
討論：針對不同的性格特點，應采取什么樣的激勵方法？
本(ben)講工具：馬(ma)斯洛(luo)需(xu)要(yao)層級金字塔、PDP性格理論

第五講：文化——解除團隊合作的潛意識防御
一、團隊文化的三個認識
1、很多團隊文化是理想，不是現實
2、團隊成員都會參與文化的塑造
3、團隊管理者對團隊文化塑造起到關鍵作用
二、團隊文化建設的方法
1、探究團隊文化的深層源頭
1）團隊成員行為的REB模型（解讀、情緒、行為）
2）團隊成員解讀別人的行為（安全是相對底層的需求）
2、管理者建設團隊文化的要點
1）開放心態，管理者要探索自己認同的文化因素，不必強求
2）開放討論，坦誠布公地與團隊成員討論文化因素
3）落實具體，確定文化因素后，挑選重要的具體情境，確定彼此的行為
4）堅持約定，所有團隊成員，尤其是團隊管理者要堅持踐行
5）親自監督，管理者要定期督查踐行情況，特別是自己，監督的工作不能假手于人
3、團隊文化建設的健康循環：知、信、愿、行、傳
案例：華為的文化研討內容與成果
討論：每個小組確定一項文化因素，討論該因素的解釋、障礙、措施和行為約定
本講工(gong)具：REB模型(xing)

提升團隊(dui)執行力管(guan)理培訓