課程描(miao)述INTRODUCTION
如進行產品設計
日(ri)程安排SCHEDULE
課(ke)程(cheng)大綱Syllabus
課程背景案例介紹:搶占家庭的娛樂終端:電視機與盒子
1:關聯部門/流程的信息交互
1.1產品規劃的循環迭代
產品候選概念VS產品概念
迭代的周期
迭代的方法工具
迭代后的輸出
案例分析:QQvs奇虎360的三代產品
案例討論:同洲電子VS小米的三代產品路線
1.2輸出文件
文件作用表
市場評估報告
產品路標規劃書
產品業務計劃書
1.3管理流程節點對應關系
需求管理
研發管理
市場管理
銷售管理
案例分析:某醫療器械上市公司的產品規劃之路
現(xian)場研討:如(ru)何根據企業個性(xing)優化組(zu)合(he)產(chan)品文件
2.尋找市場機會/威脅點
2.1流程概要
2.2機會/威脅尋找要點
2.2.1五大關鍵要素
2.2.2容易產生的誤區
2.2.3客戶特征VS產品特征的選擇
2.3從宏觀機會點落地到細分市場
2.3.1PEST工具
2.3.2MMAP工具
2.3.3課堂實戰:機會點篩選與排序
案例分析:從醫療器械到保健盒子的機會轉換
案例討論:同洲電子VS小米的三代市場機會與威脅
2.4從市場機會落地到產品機會
2.4.1MMAP工具
2.4.2WNC工具
案例分析:從健康空調到PM2.5
從IPOD到IPONE
電動車的產品路線
案例討論:同洲電子VS小米的產品機會
2.5審視細分市場
2.5.1量化數據
市場規模
增長率
競爭份額布局
用技術生命周期曲線分析
機會/威脅的時間點預判
機會點是否還需要再次細化
案例分析:健康盒子的三代產品預設
電動汽車的市場再細分與三代產品的預設
案例討論:同洲電子VS小米的三代產品預設
2.5.2細化市場可獲得性分析
再用PEST與MMAP
MMAP與WNC分析購買力
用波特五力分析競爭
組合成SWOT信息
案例分析:保健盒子的機會可能性
案例討論:同洲電子VS小米的三代產品機會可能性
2.6輸出市場評估報告
現場咨詢:現場企(qi)業尋(xun)找市場機會點中(zhong)的問(wen)題
3.機會市場與產品機會對接
3.1對接分析方法全圖
3.2整理可能的對接方案
3.2.1基于ANSOFF的啟示
3.2.2基于BOSSTON的啟示
3.2.3基于技術生命周期的啟示
案例分析:保健盒子產品的未來可能方案
案例討論:同洲電子VS小米的產品的未來可能方案
3.3產品機會拓展到產品候選概念系列
3.3.1用SWOT匯總
3.3.2初步獲得產品候選概念系列
基于購買決策表的啟示
基于WNC中產品價值的分解
案例分析:保健盒子的SWOT匯總
案例討論:建立同洲電子VS小米的SWOT匯總
3.4輸出文件
3.4.1市場VS產品機會一覽圖
3.4.2細分市場描述
案例分析:從*O到*KIA再到APPLE,您看到了什么?
3.4.3初始業務計劃
案例分析:保健盒子的市場VS產品矩陣圖
案例討論:同洲電子VS小米的市場VS產品矩陣圖
現(xian)場咨(zi)詢:現(xian)場企(qi)業如何將市場機(ji)會點(dian)與公司產品(pin)對(dui)接
4.前瞻性產品設計(產品規劃)
4.1產品路標規劃
案例分析:APPLE的移動互聯產品路線
4.1.1基于ANSOFF設定產品上市路徑圖
4.1.2基于技術生命周期曲線預計上市/退市時間
案例討論:同洲電子VS小米的產品路線圖
4.2二代產品候選概念細化
案例分析:LINNK與ANNI的網絡播放器
4.2.1用戶需求的深度挖掘
4.2.2得到產品價值主張的關鍵要素
4.2.3定義產品的標準配置
案例討論:同洲電子VS小米的二代產品候選概念
現場咨詢:如何將規劃在公司落地
現場企業產品規(gui)劃中的問題答(da)疑
5.市場需求收集
5.1課堂演練案例介紹
5.2市場需求術語統一
5.3需求收集的階段流程
5.4收集內容分類
宏觀趨勢類
微觀競爭類
市場成交類
課堂實戰:需求內容分類
5.5建立需求收集的信息分配表
信息來源
直接采集活動的十個種類與特征
課堂實戰:建立需求信息收集分配表
5.6讓需求收集活動切實可行
管理要點:時間驅動與事件驅動
用計劃保障需求時效性
課堂實戰:將需求收集活動溶于日常經營活動
5.7如何制訂調查報告
現有產品的客戶滿意度及競爭比對
計劃獲得的其他市場信息
面向未來的產品機會點
獲得有價值的信息的關鍵技巧:訪談大綱
現(xian)場咨詢:如(ru)何根據企業(ye)個性做(zuo)好需求(qiu)收(shou)集活動
6.模版工具交付
如進行產品設計
轉載://citymember.cn/gkk_detail/3671.html
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