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企業集團管控課程

一、集團管控目標
1、集團管控目的;
2、母子公司管理內容;
3、管控系統的十大特性;
4、集團管控的十大(da)矛盾(dun)沖突;

二、集團管控的二十二大問題
1、集團目前沒有形成決策權、經營權和監督權相互制衡的法人治理結構;由于不具備規范的法人治理結構，業務規模的壯大直接導致了管理效率和決策質量的降低;子公司治理問題：缺乏完整的治理結構和機制, 董事未能履行相應職責，董事會缺乏合理的運作機制
2、母公司定位問題:定位不是很明晰，總部的定位，更加突出的是資產管理中心與財務、行政控制中心的功能，戰略協調和資本運作的核心功能偏弱
3、子公司定位問題：對不同的業務單元采取同一種管理模式，使母公司的功能很難得到充分發揮，各分子公司也沒有感覺到母公司的幫助
4、總部職能部門的專業服務、支持和監督力度不夠，對上不能提供有效的決策支持，對下不能實行有效的監督和指導，妨礙了總部對下屬子公司的有效管理
5、集團各類資源未被有效整合，子公司各自為戰，“集而不團”不利于充分發揮規模效應;子公司資源分割使用，業務發生重疊，不利于產生規模經濟和協同效應
6、在戰略、計劃與預算控制上，集團目前存在著職能缺失或職能發揮不足等問題，導致控制的目標和標準不明確
7、在人事控制上，集團目前的管理粗放且不系統
8、在財務控制上，集團目前基本上是事后核算，事前和事中的控制比較薄弱，還沒有形成完整的管理體系
9、審批權限問題：缺乏決策的標準，缺乏決策的層次
10、在信息控制上，缺少信息控制制度，無法保證總部及時、準確、全面掌握下屬原子公司的經營管理信息
11、在審計控制上，集團目前側重財務審計，有待完善經營審計和法律審計，對各級經營者的經營活動進行嚴格監督;缺少對下屬子公司的審計監察職能
12、目前子公司負責人的業績考核指標未與集團總部經營戰略相掛鉤，這使得考核體系目標難以反映戰略導向，對戰略執行的支撐作用受到限制;集團對于子公司的績效考核指標體系不健全，且對經營者的激勵不夠，難以調動子公司的積極性
13、總部缺乏對下屬子公司預算制定的有效指導與控制，預算無法起到應有的作用
14、集團對資金的監控不力，難以掌握資金的動態
15、固定資產的基礎管理薄弱，難以提高固定資產的運轉效率
16、財務委派：會計委派尚未起到實際控制作用，導致會計信息質量不高
17、沒有建立一套規范系統的經營人才選聘和培養機制
18、缺乏統一的培訓體系，各公司的培訓方式和水平不一，導致集團培訓工作缺乏整體性、規范性等
19、激勵手段單一，激勵效果不明顯
20、各(ge)子公司經(jing)營管理(li)水平參差不齊，溝(gou)通交流少，效(xiao)率差異大(da)

三、集團管控模式選擇
集團管控的六種模式
四、集團總部價值定位
集團總部的五種定位
五、集團子公司價值定位
集團子公司四種價值定位
六、集團總部組織體系設計
控股集團總部的十五種組織結構模式
七、集團管控模式借鑒 
八、集團管控五大方式：治理管控、行政管控、業務管控、職能管控、監督管控
九、集團管控十三大手段：人事控制、企業績效控制、計劃控制、預算控制、流程控制、資金控制、資產控制、信息控制、人員考核控制、薪酬控制、審計控制、文化控制、風險控制
十、集團管控體系設計的六大步驟
(一)、理順集團治理結構； 
(二)、落實集團及子公司的發展戰略； 
(三)、定位集團業務模式，組織設計，功能設置； 
(四)、構建集團經營計劃，預算管理，績效管理體系； 
(五)、構建集團的審計及督查體系； 
(六)、構建集團公司(si)管(guan)理的制度與流程體系(xi)。

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