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企業高管角色定位培訓

一、課程對象
企業高管（董事長、總經理、副總經理等）。
二、課程特色
1、從問題出發。中國問題、國際視野。
2、理論與實戰相結合。
3、互(hu)動式教(jiao)學(xue)。

三、課程目標
1、使企業高管認識到，管理者定位與企業定位、市場定位同等重要。
2、學習和了解相關的理論和觀點。
3、掌握解決和改進管理者角色問題的思路和方法。
四、課程設置
授課方式：理論講解、案例分析、小組討論、專題研究、角色演練。
參(can)加人(ren)數：50人(ren)左(zuo)右(you)

五、高管角色定位問題癥狀
一些企業高管，如果在角色定位上出現問題，往往表現為以下特征：
問題1：主子（官）。把自己當成下屬的主子或父母官，高高在上，以勢壓人，唯我獨尊；
問題2：個性化。朝令夕改、變來變去，管理上隨意性、情緒化；
問題3：向下錯位。事必躬親、大包大攬，搞得下屬無所適從；
問題4：老好人。你好我好大家都好，原則不堅持，遇事無態度；
問題5：民意代表。自以為代表了下面的意見，自以為要替下面說話，自以為最了解下面，把自己當做群眾的化身，站在下面的立場，以民意代表自居，與股東斗，與董事會斗，與管理團隊斗；
問題6：向上錯位。所謂“地命海心”，即吃地溝油的命，操中南海的心。整天操董事會的心，操董事長的心，操總裁的心，自己的工作卻想得少，干的少；
問題7：領主。搞“獨立王國”，“水潑不進、針插不進”，誰也管不了；
問題8：自然人。分不清職務行為與個人行為。小動作多，不職業；
問題9：角色重疊。有的人又是股東、董事、家族成員，又是管理者，既是雇主又是雇員，角色交織重疊，大事吵，小事鬧，誰也不服誰，內耗不斷；
問題10：副職問題。副職難當，角色不好把握，要么無足輕重，要么功高蓋主；
問題11：多頭領導。你下個命令，我作個指示，婆婆一大堆，領導多，想法多，要求多，下面不知該聽誰的；
問題12：角色缺位。公司里高管一大堆，吃飯一桌坐不下，可是，真正關心公司發展，為公司殫精竭慮，敢于愿意承擔責任的高管，卻寥寥無幾；
問題13：對誰負責？高管應當對誰負責？股東？董事會？老板？上級？員工？客戶？政府？屁股往哪兒坐，角色往哪兒扮？
問題14：誰說了(le)算(suan)？投資(zi)人說了(le)算(suan)？不對(dui)(dui)，他們不懂；管理團隊說了(le)算(suan)？不對(dui)(dui)，他們空口白牙，拿別人的(de)錢打水漂。到底誰說了(le)算(suan)？:

六、附件：課程大綱
附件：
《角色之魅——企業高管角色定位課程》
課程大綱
第一單元管理者定位 ——從委托-代理的角度
一、為什么會有企業？為什么會有管理者？
 科斯問題
案例1：可口可樂、順豐速遞的成長
二、委托-代理關系
從組織圖談起
專題1：誰是委托人？
專題2：誰是代理人？
三、委托人與代理人之間的三個不對稱
1、目標不對稱
案例2：雅虎、匯源
2、責任不對稱
案例3：“臨時工”現象、渤海灣漏油事件
3、信息不對稱
代理人的問題
委托人的問題
四、委托-代理理論
1、委托-代理均衡的兩個條件
參與約束
激勵相容
2、委托-代理的幾個模型
3、不完備合同
五、管理者的角色定位
1、作為代理人的管理者（下級）
2、作為委托人的管理者（上(shang)級）

第二單元管理者（代理人）的角色定位
一、管理者（代理人）的職業準則
 四項基本職業準則
二、角色錯位1——“民意代表”
1、什么是“民意代表”的錯位？
專題3：“民意”與“上意”發生沖突時，怎么處理？
2、誰能代表“民意”？
3、改進方法——如何避免“民意代表”的錯位
三、角色錯位2——向上錯位
1、向上錯位表現1：替委托人操心
案例4：“萬言書”事件
2、向上錯位表現2：替委托人做決定
專題4：管理者是正確地做事，還是做正確的事？
3、改進方法——委托人錯了怎么辦
四、角色錯位3——“領主”錯位
1、“領主”錯位1：善意的
2、“領主”錯位2：無意的
3、“領主”錯位3：有意的
4、內部人控制
青木昌彥的研究
案例5：張裕改制
5、內部人控制——反控制
五、角色錯位4——自然人
1、職務行為與個人行為
2、自然人錯位的種種表現
3、改進方法
專題5：如何處理人際溝(gou)通與組織溝(gou)通之間(jian)的關(guan)系？

第三單元管理者（委托人）的角色定位
——四種錯位分析
一、管理者（委托人）的角色定位
基本職業準則
二、角色錯位1：“主子”（官）
專題6：為什么代理人聽命于你？
1、委托-代理的契約涵義
2、錯位成“主子”（官）的種種表現
3、權力分析
權力的三個特性
4、影響力與不完全契約
5、權力與影響力的對比分析
演練：給領導畫像
6、權力的戒律
7、建立影響力
三、角色錯位2：個性化
1、規則與約束
2、個性化錯位的種種表現
3、組織化、制度化、職業化
4、專題6：可信承諾
5、專題7：領導就是要讓人猜不透？
四、角色錯位3：向下錯位
1、向下錯位的種種表現
2、向下錯位分析
 契約發展階段
 領導方式
 代理人成長狀況
3、改進方法1：角色回歸
4、改進方法2：授權
5、改進方法3：提升領導力
案例6：一個來自基層的請示
五、角色錯位4：老好人（好好先生）
1、老好人（好好先生）的表現
2、老好人（好好先生）造成的問題
3、改進1：角色認知
 案例7：CEO的角色（杰克.韋爾奇）
4、改進2：處理好職務與人際之間的關系
 專題8：如何理解“職業距離”？
5、改進3：授權賦能
 古彥云：手中無米，喚雞雞不來；今彥云：參謀不帶長。。。
6、改進4：激勵相容
激勵不相容諸現象：
專題9：激勵不相容——民主評議
 專題10：激勵不相容——推諉現象分析
 激勵相容——強化理論
7、改進5：霹靂手段——懲戒代理人的方法
火爐原理
專(zhuan)題11：懲戒(jie)有(you)什么高招？

第四單元管理者（委托人）的角色定位
——管理團隊（“班子”）問題
一、角色重疊問題
1、角色重疊1：家族企業
案例8：反目為仇的弟兄
2、角色重疊2：國有企業
專題12：“主人翁精神”在今天
3、角色重疊3：合伙企業
4、改進1：區分委托人與代理人的角色
5、改進2：制度與組織設計
二、副職問題
1、副職難當？
2、副職的角色
3、作為代理人的副職
演練：正職-副職對話會
分工，還是分權？
4、作為委托人的副職
三、多頭領導問題
1、多頭領導的5種情況
2、改進1：組織設計
3、改進2：領導方式
4、專題13：項目管理中的多頭領導
 “矩陣式管理”分析
 監督、約束與激勵
5、專題14：越級問題
 案例9：一個越級引發的沖突
 向下越級及改進
 向上越級及改進

第五單元委托人之爭
一、委托人缺位問題
1、誰是委托人1——基于國有企業的爭論
2、誰是委托人2——基于“集體領導”的爭論
3、誰是委托人3——基于民營企業的爭論
 案例10：雷士照明控制權之爭
4、公司治理結構
二、委托人之爭1——利益相關者與利益攸關者
1、利益相關者理論
 案例11：默克公司、殼牌石油公司
 案例12：阿里巴巴的理念
2、利益攸關者
 案例13：張維迎引發的爭論
3、誰來擔任委托人？
三、委托人之爭2——物質資本與人力資本
1、誰說了算——基于物質資本的角度
2、誰說了算——基于人力資本的角度
3、資本與知識的對話
 案例14：谷歌公司
 案例15：“對賭協議”
4、安排模型
專題15：如何看待資本與知識的爭論？
四、委托人之爭3——資本方與勞動者
1、股東至上——曼徹斯特資本主義
案例16：美式公司治理
2、勞資合作——萊茵資本主義
案例17：德國的市場社會主義
3、沉默的雇員
五、契約與人情——管理者角色的中國問題
1、冷冰冰的契約？
2、人性化管理的誘惑
案例18：中式人性化管理
案例19：西式人性化管理
3、制度與人情之爭
專題16：如何看待和處理契約與人情的關系？
4、契約精神，適合中國嗎
 代(dai)理模型

企業高管角色定位培訓