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人力資源經理實戰培訓

課程大綱：
第一部分 互聯網+人力資源管理新模式
數字(zi)化黑科技(ji)在人力資源中的應用(yong)

第二部分 HRBP工作方法與落地培訓
一、HRBP價值定位
角色澄清與價值定位
在企業發揮什么作用
到底是搭檔還是專員
傳統HR為什么需要迭代
人力資源管理從1.0升級到3.0的邏輯
三支柱背景下HR與業務的關系

二、HRBP工作方法
賦能式HR——阿里巴巴政委體系
阿里政委體系解讀
阿里巴巴政委能力模型解讀
如何賦能業務團隊成長
顧問式HR——華為人力資源管理
跟華為人力資源學習什么
華為HRBP的選拔與培養
如(ru)何成為業務團隊(dui)的顧問

三、HRBP關鍵能力
典型痛點
不懂業務——HR不理解業務
相互排斥——HR與業務缺乏信任
沒有抓手——HR缺少專業抓手
關鍵能力提升
有效行動計劃的關鍵要素：目標的5W1H (范例：員工季度工作計劃表
制定計劃工作單的步驟 (范例與練習：WBS工作單、月度/季度/年度工作業績目標計劃表
行動計劃的有效執行
如何提升“解決問題”的能力
如何修煉“向上管理”的能力
如何培養高(gao)效(xiao)的“學習能力”

四、HRBP專業工具
與戰略理解
如何深入理解業務戰略
華為BLM工具解讀
與組織能力
如何提升企業的“組織能力”
阿里巴巴的六個(ge)盒子解讀

五、HRBP思維提升
要了解的業務視角
結果型思維——沒有結果的過程沒有意義
產品化思維——靠譜的產品自己會說話
數據化思維——能量化的工作別忽悠
全新的思維框架
通過人與團隊拿結果——杠桿思維
透過管理看業務成長——矩陣思維
解密組織文(wen)化的(de)價值(zhi)——拉通思維

第三部分 人才盤點、繼任計劃與高潛人才發展
一、IEA：人才盤點的關鍵思路與模型工具的應用
開局案例：X企業人才盤點的實操過程
模型：人才盤點三大要素基本邏輯
模型要素I：人才信息庫建設——“3+4”
人才信息庫：七大部分“3+4”要素
人才信息庫：信息庫建設工作及模板
模型要素E：人才評估——過去、現在、將來
關注過去：業績評估及達成手段評價
關注現在：任職者人崗匹配的評估點
關注未來：對發展潛力的預測與研判
工具 ：高能、重要、潛質與問題模版
模型要素A：盤點應用——人才發展與繼任
分布邏輯：人才盤點情況與九宮格設定
應用維度：九宮格與人才發展的端應用
應用維度：九宮格與繼任計劃端的應用
關鍵(jian)工具演練：人(ren)才(cai)繼任(ren)圖譜與(yu)場景化(hua)游戲

二、以終為始：打造高潛梯隊和繼任計劃，做強人才供應鏈
技能卡片1、人才供應鏈(業務對人才梯隊和繼任計劃的訴求
案例：從戰略目標到人才挑戰
技能卡片2、人才復制(新業務單元如何快速成長
解讀：人才梯隊和繼任計劃建設的目的——打造“人才供應鏈”(操盤技巧
對人才供應鏈三大工具的效果分析
技能卡片3、看護成本(招聘、培訓、績效、薪酬等要素與人才保留
人(ren)才供應鏈打(da)造案例：X企業內部人(ren)才缺口分析(xi)及供給基本思路

三、高潛人才發展
人才入庫
第一步、確定目標職位與后備職位
后備人才范圍及比例建議
第二步、確定選拔標準
潛力評估：操盤企業樣例(3H框架
潛力評估問卷16項指標建議(5+11，可選擇
第三步、組織選拔考核(關注測評要素
選拔流程樣例(常見方式1：基于招聘面試過程，萬達、華潤等
常見方式2：360度測評
補充知識點：人才標準(JD、GC、
常見方式3、模擬公文
第四步、報后備干部考核委員會審批 、入庫
提報、入庫的基本策略
在庫培養
案例：內部培養供給規劃(出欄率的思考
后備人才池的建設：聯動形成一級、二級人才池
關鍵思路：后備人才成長的“五個看”
出庫及任用
任用：三位一體操盤
基于業務的“三堂會審”模式
案例：驗收考核(萬達
重要工具：后備崗位選用及保護策略(我的建議
任用：從入職到任命的整(zheng)個過程(案例(li)

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