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全能型項目經理實戰技能培訓

【課程背景】
工程項目管理的目的就是在規定時間和有限資源內達成項目目標。合格的項目經理是企業不可或缺的核心人才，項目管理已經成為企業管理團隊所必需掌握的技能。
在工程項目管理實踐中，如何規劃合理的項目目標？如何識別和分析項目中的干系人？如何識別和管理項目的需求和范圍？如何對項目目標進行合理的分解？如何制定可執行的項目進度計劃？如何對項目進行有效的監督和控制？如何管理好項目中的諸多風險？等等，都是項目管理者和項目團隊面對的諸多挑戰。本課程將圍繞上述主題展開詳細講解，培養和提升學員的項目管理實戰能力。
【課程對象】
項(xiang)(xiang)目主管、項(xiang)(xiang)目經理(li)、項(xiang)(xiang)目管理(li)團隊、項(xiang)(xiang)目職能(neng)經理(li)、開發項(xiang)(xiang)目骨干、項(xiang)(xiang)目團隊成員(yuan)等。

【課程收益】
.學習項目管理理論，掌握項目管理的5個過程組，8大知識體系；
.了解項目的生命周期，掌握項目準備和啟動的流程，以及項目目標的制定；
.學習項目范圍的定義、分解方法和技術，對項目目標進行細化分解；
.掌握制定項目里程碑和項目詳細進度計劃的方法與工具；
.對項目進行有效的執行和監控；掌握項目中的風險管理原理與方法；
 .提(ti)高(gao)解決(jue)實際項目管(guan)理(li)工作(zuo)中問題的能力；

【課程特點】
采(cai)用MBA式的(de)小(xiao)(xiao)(xiao)班教(jiao)學，6-8人分(fen)為一(yi)(yi)個(ge)(ge)小(xiao)(xiao)(xiao)組，小(xiao)(xiao)(xiao)組即(ji)是一(yi)(yi)個(ge)(ge)項(xiang)(xiang)目(mu)部(bu)，每個(ge)(ge)小(xiao)(xiao)(xiao)組選定一(yi)(yi)個(ge)(ge)典型案(an)(an)例，在(zai)老(lao)師(shi)教(jiao)學過程(cheng)中(zhong)全(quan)程(cheng)展開(kai)模(mo)擬實(shi)(shi)戰(zhan)演練。小(xiao)(xiao)(xiao)組成員集體討(tao)論，從講師(shi)提供的(de)示范(fan)案(an)(an)例中(zhong)挑選合適的(de)項(xiang)(xiang)目(mu)案(an)(an)例，或者(zhe)選擇一(yi)(yi)個(ge)(ge)小(xiao)(xiao)(xiao)組組員正(zheng)在(zai)/曾(ceng)經經歷的(de)工程(cheng)項(xiang)(xiang)目(mu)作為示范(fan)項(xiang)(xiang)目(mu)案(an)(an)例，互(hu)動演練。大量(liang)生動的(de)實(shi)(shi)戰(zhan)案(an)(an)例，嫻熟的(de)專業(ye)化培訓(xun)技(ji)巧，善于運用視頻展示、小(xiao)(xiao)(xiao)組討(tao)論，角色演練，案(an)(an)例分(fen)析(xi)等培訓(xun)方式，讓學員在(zai)互(hu)動中(zhong)體驗真諦(di)，在(zai)輕松的(de)氛圍(wei)中(zhong)掌握項(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)理技(ji)能。課(ke)(ke)程(cheng)采(cai)用顧(gu)問式培訓(xun)方式和行(xing)動學習理念，課(ke)(ke)堂(tang)中(zhong)設置工作實(shi)(shi)際(ji)問題研(yan)討(tao)和點(dian)評環(huan)節，突出(chu)培訓(xun)的(de)實(shi)(shi)用性和針對性。授課(ke)(ke)學員滿意率達(da)到90%以(yi)上。本課(ke)(ke)程(cheng)講師(shi)擁有三十(shi)年(nian)的(de)工程(cheng)項(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)理實(shi)(shi)戰(zhan)經驗。

【課程大綱】
單元一 工程項目管理概述
1.1什么是項目管理
1.1.1：中國管理界3M演義
1.12：項目管理的資質門坎
1.1.3：項目管理的發展歷程
1.1.4：項目管理在中國現況
1.2項目的基本概念
1.2.1：項目的定義及特點
1.一次性：
2.獨特性：
3.漸進性：
4.不確定性：

1.2.2：項目與運營有何不同
1、工作性質的區別
2、工作環境的區別
3、工作組織的區別
1.2.3：項目的經典范例
1.2.4：項目的類別劃分
1.2.5：項目不同層次的分解
1.3項目管理知識體系
1.3.1：項目管理的約束邊界
1、質量
2、時間
3、成本
1.3.2：項目經理的知識結構
1、項目管理知識
2、通用管理知識
3、相關專業知識：
4、環境適應能力：
5、人際關系能力：

1.3.3：項目經理的素質提升
項目經理角色認知與職責
項目經理工作職責神圣化
項目經理的兩種真實寫照與四種身份
對待企業與報酬的兩種心態
對待下屬與下屬的三種心態
現場管理的六大項目與三大核心
現場管理的五大對象
現場管理工作的三大基石
現場管理的三大敗筆
現場管理水平的三個層次
現場管理水平提升的三個步驟
生產效率與生產能力識別
生產方式與生產原理識別
標準化作業的三大內涵
生產效率的三大內涵
經濟動作的三不原則
提高企業利潤的兩種最基本方法
工作改善的四大基本原則
如何實現(xian)有效的員(yuan)工教育

1.3.4：新任項目經理全面管理技能提升
從專業走向管理的困惑
項目經理的身份與角色定位
項目經理應具備的態度與意識
項目經理任務
項目經理應具備的技能
項目經理高效工作方法
工作管理–工作計劃
工作管理–工作組織
工作管理–執行控制
過程控制的三方法與工具
結果控制方法–績效考核
工作管理–工作改善
人員管理–溝通技能
人員管理–授權管理
人員管理–領導力提升
人員管理–員工管理
人員管理–員工培育
員(yuan)工管理–員(yuan)工激勵

1.3.5：項目管理的知識體系
.九大知識領域是：
1）集成管理；2）范圍管理；3）時間管理；4）成本管理；5）質量管理；
2）6）人力資源管理；7）信息溝通管理；8）采購供應管理；9）風險管理。
.五個管理階段是：
1）啟動階段；2）計劃階段；3）實施階段；4）控制階段；5）收尾階段；
1.5案(an)例研討(tao)1：工程項目成(cheng)功和(he)失敗的特點？

單元二 項目的集成管理
2.1項目管理的宏觀視角
2.1.1：集成管理基本概念
2.1.2：框架式橫觀縱覽
1、項目啟動階段
2、項目計劃階段
3、項目實施階段
4、項目控制階段
5、項目收尾階段
2.1.3：滾動式循序漸進
2.1.4：領域間互動關系
2.1.5：角色的定位轉換
2.1.6：時空的兩維優化
2.1.7：管理科學基本思路
.復雜的事情簡單化。
.簡化的事情數量化
.量化的事情專業化。
.專業的事情模塊化。
2.1.8：項目的環境因素
.自然環境。
.市場行情。
.法規和標準。
.基礎設施條件。
.技術發展程度。
.現行管理體制。
.外部信息資料。
.剛性約束條件。
2.1.9：組織(zhi)的過程資產(chan)

2.2項目啟動與決策立項
2.2.1：決策立項三件事
1）確立并優化目標：
2）協調干系人利益：
3）權衡利弊及優劣：
4）2.2.2：確定項目的目標
.Simple：簡單易懂，
.Measurable：結果可測，
.Achievable：力所能及，
.Relavent：符合利益，
.Timeframe：階段性的，
2.2.3：目標優化矩陣表
2.2.4：協調干系人利益
2.2.5：SWOT優劣分析
2.2.6：雙指標評估模型
2.2.7：程序化的決策模型
2.2.8：六頂帽子轉換思維
1、成功從改變自己開始
2、員工心態與激勵
3、壓力情緒與人生
2.3項目管理計劃的銜接
2.3.1：計劃之間的結構圖
2.3.2：計劃銜接的要點
2.3.3：制定計(ji)劃(hua)的計(ji)劃(hua)

2.4協調實施與互動控制
2.4.1：以質量保證為中心
2.4.2：以人力資源為桶底
2.4.3：范圍變更影響全局
2.4.4：溝通是管理潤滑劑
.內部溝通：
.外部溝通：
2.4.5：時間成本相互置換
.*組合原則，
.以柔就剛原則：
2.4.6：風險意識常備不懈
.風險信息系統須常備不懈。
.風險防范的制度不可或缺。
.風險防范的預案不可忽視。
.*子思維角度不受歧視。
2.4.7：計劃變更控制原則
.不輕易變更計劃。
.隨時為變更計劃做好準備。
.變更計劃必須書面申請。
.預先制定計劃變更程序
.對變更臨界點做出規定
.控制變更后果的蔓延。
2.4.8：項目控制基本原理
多快好省的滿意值
實戰演練(1)：小組練習制定工程項目目標
實戰演練(2)：工程項目(mu)干系人識(shi)別與評估(gu)

單元三 項目的范圍管理
3.1范圍管理的基本概念
3.1.1：項目范圍的定義
1.項目使命涵蓋的階段，
2.項目使命涵蓋的領域，
3.產出物的功能及特點，
4.項目涉及的服務對象，
3.1.2：范圍形成的過程
3.1.3：范圍的上限下限
3.1.4：項目范圍的優化
l減法程序的思路是在追求理想的努力中忍痛割愛；
l加法程序的思路是在保證底線的基礎上得寸進尺。
3.1.5：決定范圍的要素
3.1.6：范圍管理是基礎
3.1.7：范圍管理的內容
.啟動立項，
.制定計劃，
.范圍審核，
.變更控制，
3.1.8：規定(ding)范圍的(de)形(xing)式

3.2范圍管理計劃的制定
3.2.1：范圍計劃的根據
1.對可交付成果的分解。
2.實現目標的備選方案。
3.投入產出的效益分析。
3.2.2：備選方案的產生
.專家判斷，
.頭腦風暴，
.自由聯想，
3.2.3：備選方案的方案
3.2.4：工作分解的原則
3.2.5：范圍計劃的程序
3.2.6：編寫范圍說明書
術語概念詮注
項目成果闡述
工作范圍界定
前提約束條件
范圍免責條款
3.2.7：工作的分解結構（WBS）
1.專家分析。
2.同行類比。
3.歷史模型。
4.客戶調查。

3.3范圍管理計劃的核審
3.3.1：范圍計劃的核審
1、項目的目標宗旨是否正當并且準確表達。
2、項目的假設前提是否合理或者符合實際。
3、項目的約束條件是否合理并且符合實際。
4、項目的任務指標是否可行并且切實有效。
5、投入產出效益分析的結果是否合算。
6、項目的風險評估結果是否能夠承受。
3.3.2：范圍由誰來核審？
3.4項目范圍變更的控制
3.4.1：范圍變更的后果
3.4.2：范圍變更的動因
3.4.3：變更的控制程序
3.3實戰演練(3)：小組練習工程項目需求評估
3.6實際案例3：某工程項目的WBS模板
3.7實戰演練(4)：小組制作工程項目的WBS
3.8實(shi)際案(an)例4：某工程項目(mu)的責任分(fen)配(pei)矩陣RAM

單元四 項目時間管理
4.1項目的生命周期
4.1.1：時間的特殊意義
4.1.2：項目管理階段性
4.1.3：時間管理全過程
活動定義
活動排序和工時估算
編制進度計劃
進度控制

4.2活動定義及排序
4.2.1：活動排序的過程
活動排序的輸入依據：
排序活動的輸出結果：
4.2.2：活動排序三部曲
活動分析：產品描述，約束條件，假設前提，
確定關系：客觀依存關系，主觀依存關系，間接依存關系
表達順序：完成-開始，開始-開始，結束-結束。
4.2.3：邏輯關系的表達
完成-開始（FS，Finish-Start）
開始-開始（SS，Start-Start）
結束-結束（FF，Finish-Finish）
滯后（Lag）
提前（Leading），
4.2.4：網絡圖的表達法
優先圖法（PDM，PrecedenceDiagrammingMethod）
箭線圖法（ADM，ArrowDiagrammingMethod）
4.2.5：活動串聯與并聯
時間和資源可以互換。
4.2.6：排序的決策分析
4.2.7：排(pai)序決(jue)策的工具

4.3工期與工時估算
4.3.1：工時估算的過程
事業環境因素。
組織過程資產。
4.3.2：工期的計算公式
4.3.3：工時估算的方法
專家判斷法
類比估算法
參數估算法
三點估算法
PERT法（PlanevaluationandReviewTechnology）
4.3.4：概率統計估算法
4.3.5：集合概率的概念
4.3.6：三點工(gong)時估算法

4.4工期計劃的編制
4.4.1：工期計劃的程序
工期計劃編制的輸入依據：
工期計劃編制的輸出結果：
4.4.2：甘特圖與里程碑
4.4.3：項目起點與終點
順計時正推法
倒計時逆推法
4.43：項目的浮動時間
浮動時間=最遲開始時間（LS）–最早開始時間（ES）
=最遲結束時間（LF）–最早結束時間（EF）
4.4.5：項目的關鍵路徑
4.4.6：時間儲備的原則
4.4.7：工期計劃的審核
4.4.8：時間剛性的計劃
4.4.9：資(zi)源剛性(xing)的(de)計劃

4.5工期進度的控制
4.5.1：進度控制的過程
4.5.2：工期的績效跟蹤
首先是確定績效跟蹤的時間跨度
其次是確定度量績效的指標
第三是績效信息的采集方式
最后是績效信息處理方式
4.5.3：趕工與快速跟進
4.5.4：關鍵路徑的移動
4.5.5：資源平衡的技巧
由近而遠
從長計議
4.5.6：時空置換的原則
4.5.7：進度變更的程序
4.5.8：管好自己的時間
節約
放權
優化
4.6實戰演練(6)：估算工程項目的工作量
4.7實際案例5：某工程部署項目的項目進度計劃
4.8實戰演練(7)：小組制定項目進度計劃
4.9視頻：某服務團隊的(de)高效合(he)作

單元五 項目成本管理
5-1成本管理的基本原理
5.10：成本管理理論的發展
在空間面上橫向伸展
在時間鏈上縱向伸延
5.11：資金的時間價值觀念
FV在價值觀念上與PV等值
5.12：資金的現值與未來值
5.13：多期資金流的折現值
5.14：貼現率的概念與構成
資金的安全成本
資金的機會成本
資金的風險成本
5.15：資金的加權平均成本
5.16：貼現率與現金流量表
5.17：項目評估的三項指標
5.18：現金流量(liang)的(de)決策功能(neng)

5-2成本管理計劃的編制
5.20：成本計劃編制三部曲
第一步是編制資源計劃
第二步是進行成本估算
第三步是編制成本預算
5.21：資源計劃的編制過程
資源計劃編制的技術手段：
專家判斷法
備選方案法
資料統計法
自下而上法
資源計劃編制的輸入依據：
事業環境因素
組織過程資產
相關活動屬性
資(zi)源(yuan)計劃編制(zhi)的輸出結果：

5.22：成本估算的編制過程
成本估算涉及的技術工具：
類比估算法
自下而上法
參數估算法
單位費率法
投標分析法
準備金分析
質量成本法
成本估算的輸入依據：
事業環境因素
組織過程資產
成本估算的輸出結果
成本估算文件
相關支持文件
成本估算變更
其他變更申請

5.23：成本預算的編制過程
成本預算的輸入依據：
成本預算的輸出結果：
5.24：兩種預算的分配模式
切段分配法
切塊分配法
5.25：成本計劃引進新概念
第一是資金的成本概念
第二是風險防測的概念
第三是優化組合的概念
最優化的勞動組合
最優化的庫存比例
最優化的訂貨批量
最優化的配料比例
5.26：投入產出模(mo)型的建立

5-3成本控制及掙值分析
5.30：項目成本控制的過程
成本控制的輸入依據
成本控制的輸出結果
5.31：控制系統的基本原理
5.32：自動控制體系的構成
設定成本變動額度權限
規定成本變動審批程序
設計成本變動自我約束機制
掙值管理制度（EVM，EarnedValueManagement）
5.33：掙值分析的三個變量
PV（PlannedValue）
AC（ActualCost）
EV（EarnedValue）
PV=BCWS；AC=ACWP；EV=BCWP

5.34：掙值分析的三大功能
偏差分析
績效分析
變更分析
5.35：掙值分析的參考尺度
5.36：績效跟蹤分析與反饋
5.37：績效反饋的臨界指數
5.38：最終完工成本的推算
5.39：掙值數據的剖面分析
5.40：掙值數據的趨勢分析
5.5實戰演練(8)：工程項目狀態評估會
5.6實際案例6：某工程項(xiang)目的變更(geng)控(kong)制流程

單元六 項目質量管理
6-1質量管理概論
6.10：與質量相關的定義
質量管理的地位
質量管理的責任
質量管理的范圍
6.11：質量標準涉及產品
有形產品
無形產品
流程性產品
服務性產品
6.12：質量觀念發展歷程五階段
6.13：質量管理發展三階段
6.14：ISO質量管理體系
6.15：質量管理七項原則
客戶導向
領導掛帥
全員參與
過程管理
實數求據
供方互利
持續改進
6.16：質量管理的三部曲

6-2質量管理計劃
6.20：質量計劃編制過程
6.21：成本收益分析模型
6.22：質量管理流程圖法
6.23：與標桿經驗對比法
6.24：實驗設計操作原理
6.25：質量功能開發模型
6.26：質量計劃策劃路線
6.27：確立質量管理目標
需求引導型目標
科技推動型目標
競爭驅動型目標
社會強制型目標
6.28：識別客戶的期望值
客戶認為不言而喻的基本需求
需要深入挖掘的客戶潛在需求
通過變革引發的客戶的新需求
與客戶溝通的三種方法：
與客戶交換角色
與客戶交流溝通
研究客戶的行為
6.29：確立目標三項原則
目標的選擇需要與質量方針保持一致
達標的操作過程必須是現實可行的
達標的結果必(bi)須是可以量(liang)化測(ce)量(liang)的

6-3質量保證體系
6.30：質量保證實施過程
質量保證實施的輸入依據：
質量管理計劃和過程優化方案
質量檢驗標準和質量控制評估
預防糾偏措施和批準變更申請
質量保證實施的輸出結果：
質量改進措施
管理計劃更新
過程資產更新
6.31：質量管理體系構成
組織架構的保證體系
規章制度的保證體系
質量標準的保證體系
資源配置的保證體系
持續改進活動的保證
6.32：規范化的溝通平臺
先導型指標；
自創型指標：
特性測量指標；
缺陷測量指標。

6.33：與質量相關的成本
一致成本
不一致成本
6.34：質量標準檢驗表格
6.35：管理體系三方評審
內部評審
客戶評審
認證評審
6.36：管理體系的成熟度
自發的管理體系
可重復的管理體系
可控制的管理體系
被優化的管理體系
自適應的管理體系
6-4質量控制體系
6.40：質量控制操作過程
6.41：質量管理控制流程
6.42：質量控制應用工具
6.43：統計工具應用原理
6.44：統計抽樣的樣本量
6.45：質量控制圖的應用
6.46：直方圖與正態分布
6.47：六個西格瑪的挑戰
6.48：因果魚刺圖的應用
6.49：邏輯關聯圖的應用
6.50：排列圖(tu)與二八(ba)定律

單元七 項目人力資源管理
7-1人力資源管理的意義
7.10：人力資源是項目桶底
人力資源具有能動性
人力資源具有再生性
人力資源具有智能性
人力資源具有社會性
7.11：人是項目實施的動力
7.12：管人是(shi)藝術不是(shi)科學(xue)

7-2組織架構與工作流程
7.20：組織的分工合作模式
一、常見的組織部門化模式有：
職能部門化；
地區部門化；
過程部門化；
產品部門化；
客戶部門化；
二、組織架構可以分為三個層次：
一線部門
二線部門
三線部門
7.21：垂直式組織管理架構
7.22：網絡式組織管理架構
7.23：矩陣式組織管理架構
弱矩陣架構
強矩陣架構
7.24：項目團隊的工作流程
匯集型流程
接力型流程
互動型流程
聚焦型流程

7-3人才的獲得與評估法
7.30：獲得人才的五種途徑
7.31：人才評估的基本原則
7.33：人才的綜合評估指標
人才價值取向評估
人才性價比取向評估
人才功能取向評估
人才結構取向評估
人才境遇階段取向評估
7.34：崗位要素加權評分法
7.35：崗位設定與職責定義
7.36：授權原則與職責范圍
7.37：人力資源配置的工具
7.38：天才戰(zhan)略(lve)與庸才戰(zhan)略(lve)

7-4激勵機制與績效考評
7.40：激勵機制的構成要素
目標牽引機制
獎懲激勵機制
監督約束機制
競爭淘汰機制
7.41：馬斯洛需求與期望值
7.42：績效考評體系的建立
1、績效考評體系維系著三大分支系統的運轉：
它為獎懲提供憑證
它為授權提供依據
它為培訓提供參考
2、績效考評的實施流程可分為三個步驟：
制定標準
收集信息
分析評估
3、績效考評的內容也集中在三個方面：
工作業績
工作能力
工作態度
4、績效考評需要遵循的原則也是三點：
公開透明
公正客觀
全面細致

7.43：績效考評的四維指標
第一把績效尺子是質量標準
第二把績效尺子是效率指標
第三把績效尺子是效益指標
第四把績效尺子是協作精神
7.44：考評指標的權重分配
7.45：考評指標的總體定位
7.46：績效考評的實施程序
績效計劃階段
績效輔導階段
績效考核階段
績效回饋階段
7.47：*定律預示的陰影
7.48：寬(kuan)帶的職業晉升通道

7-5團隊建設與領導藝術
7.50：團隊建設的成長周期
7.51：個人績效向集體轉化
個人素質轉化為個人績效的過程
個人素質轉化為集體素質的過程
集體素質轉化為團隊績效
7.52：團隊建設的指標體系
首先是團隊構成指標
人數適量
人員稱職
人才配套
第二是團隊經營指標
目標一致
責權清晰
獎罰分明
第三是團隊文化指標
信任理解
光明磊落
精誠團結
7.53：人力資源培訓的意義
增加員工的知識技能
提高團隊的綜合素質
加強員工的參與感
降低員(yuan)工的流動性(xing)

7.54：培訓形式及培訓內容
1、符合型培訓
2、提高型培訓
7.55：培訓方案設計與實施
確定目標
需求分析
確定方式
設計課程
選擇老師
實施培訓
效果評估和追蹤改進
7.56：影響力與權力的來源
合法權
支配權
強制權
信息權
感召權
以力服人是壓服
以才服人是折服
以德服人是信服
7.57：領導者四類管理風格
獨裁式管理比較適合風險系數和復雜程度都很低的項目
精英式管理比較適合風險系數低但是復雜程度高的項目
參與式管理比較適合風險系數高但是復雜程度低的項目
放任式管理比較適(shi)合風險(xian)系數和(he)復雜(za)程度都很(hen)高的項目

7.58：領導與被領導的藝術
管理者也是被管理者
要做好管理，先要學會被管理
修身以道，正己才能正人
崇人之德，低頭才能出頭
言必有中，到位才不越位
與人為善，交心才能傾心
兢兢業業，謹慎才能晉升
寬容大度，爭氣才不生氣
苦心勞筋，承擔才能成長
樂善好施，付出才能杰出
7.59：如何成為一個卓越的領導人
領導人的三大法則
卓越的領導人應具備的素質
四個“勇于”，五度一力
識別人才的六識重要方法
創造個人卓越的八個習慣
卓越領導的四項才能
卓越領導的四項天職
卓越領導者的八項技能
卓越領導者的六種(zhong)領導方式

7.60：中高層管理者執行力的提升
團隊管理面臨哪些挑戰
管理干部在企業中的現狀是什么？
什么是執行力
核心競爭力的決定性因素——管理者的管理能力
管理者應擔當的關鍵任務
團隊管理者的三大關鍵任務
讓員工的感覺“好”起來
從M到P：目標管理——建立清晰的績效期望：
從P到R：消除績效的障礙
從R到S——你了解你的員工嗎？
從事(shi)倍(bei)功半(ban)到(dao)事(shi)半(ban)功倍(bei)——支(zhi)持性的溝通方法(fa)

7.61：80、90后員工的溝通與管理
80、90后員工希望在工作中得到什么
讓80、90后員工心服口服的9大要決
四種性格組合與崗位匹配的對應策略
點燃80、90后的工作激情
激勵低薪員工的6種方法
精彩案例分享；發揮團隊優勢，帶出優秀的80,90后后團隊
引導80、90后的輔導技巧
引導80、90后消極情緒的策略
教導80、90后的四階段
培(pei)養80、90后(hou)教導的方法

單元八 項目溝通管理
8-1溝通的基礎概念
8.1.1：溝通的重要意義
8.1.2：溝通的基本原理
8.1.3：溝通的質量標準
準確性
完整性
及時性
8.1.4：溝通的五個要素
8.1.5：信息溝通的形式
8.1.6：信息溝通的渠道
8.1.7：信息溝通的程序
8.1.8：信息溝通的格式

8-2溝通計劃的編制
8.2.1：溝通計劃編制過程
確定溝通的干系人
信息需求的時效性
項目本身的特點
參與人員的素質
溝通工具的功效
項目管理計劃
8.2.2：溝通計劃需求分析
8.2.3：溝通計劃編制方法
8.2.4：一個融資溝通計劃

8.3增進溝通的效果
8.3.1：項目經理的角色
項目經理的六種角色：
推動者
傾聽者
解釋者
談判者
協調者
仲裁者
項目經理具備的四個基本素質：
準確定位
清晰表述
有效聆聽
應付沖突
8.3.2：溝通中的過濾器
語言文化
智力水平
重視程度
組織架構
歷史因素
記憶損耗

8.3.3：識別溝通的障礙
1、溝通中的客觀障礙
空間距離
噪音干擾
缺乏完備的信息
缺乏順暢的溝通渠道
缺乏共同的溝通平臺
2、溝通中的主觀障礙
惡意態度和權術游戲
使用語言不當和非語言信息不當
選擇時間和地點不當
8.3.4：增進溝通的效果
創建溝通平臺
理順溝通渠道
提高溝通技巧
贊美對方
移情入境
輕松幽默
袒胸露懷
求同存異
深入淺出
8.3.5：提高(gao)聆聽的技(ji)巧

8.3.6：團隊的有效溝通
建立溝通渠道
構建緊密矩陣
保證溝通質量
排除溝通障礙
促成意見統一
籌備有效會議
8.3.7：產生沖突六因素
進度計劃
資源分配
優先級別
技術觀點
行政導向
人際關系
8.3.8：解決沖突五形式
強制執行
主動解決
調和斡旋
撤退回避
妥協折衷

8-4報告與會議管理
8.4.1：口頭報告的形式
口頭匯報
口頭建議
口頭請示
8.4.2：書面報告的形式
1、書面報告的功能類型
績效報告
建議報告
評估報告
2、書面報告表現形式
文稿形式
報表形式
圖形形式

8.4.3：書面報告的技巧
第一個層次是概要部分
第二個層次是主體部分
第三個層次是附件部分
8.4.4：會議籌備與管理
啟動會議
評審會議
協調會議
策劃會議
8.4.5：會議溝通的優劣
8.4.6：書面溝通的優劣
8.4.7：網絡溝通的優劣
8-5項目的文檔管理
8.5.1：檔案系統的建立
8.5.2：檔案(an)的檢索系統

單元九 項目供應管理
9-1項目供應管理概論
9.1.1資源獲得性供應管理
外購
外包
外租
9.1.2供應管理的重要意義
9.1.3供應鏈涉及的干系人
9.1.4供應鏈形成的三要素
信息
標準
利益
9.1.5項目供應管理全過程
供應管理決策
制定采購計劃
實施采購計劃
合同跟進收尾

9-2供應的決策和計劃
9.2.1項目供應計劃的編制
采購計劃編制的輸入依據：
組織過程資產
資源需求計劃
項目范圍說明
其他管理計劃
風險識別清單
事業環境因素
外部約束條件
市場行情信息
計劃假設前提
采購供應計劃的輸出結果：
自制或外購的決策
采購管理計劃
采購需求計劃
采購作業計劃
采購標準化文件
采購要求說明
計劃變更申請
招標評估標準

9.2.2供應管理的根本決策
質量因素
成本因素
工期因素
最優化的三個基本判斷：
相對分工優勢
相對約束剛性
相對交易風險
9.2.3采購決策的基本要點
9.2.4選擇適當產品的原則
符合性
規范性
經濟性
通用性
可獲性
擴展性
9.2.5爭取有利的合同價格
1、固定價格合同：
2、單位價格合同：
3、浮動價格合同：
4、成本補償價(jia)格：

9.2.6*訂貨批量與周期
訂貨批量及比例的最優化
供貨的及時性和準時性
供貨嚴格符合質量標準
9.2.7供應商的評估與選擇
9.2.8爭取有利的交易條件
包裝要求
運輸保險
交貨地點
檢驗方式
支付方式
售后服務
違約處理
生效條件

9-3采購的實施與管理
9.3.1采購實施的交易流程
發盤詢價
獲得報價
供方評審
還盤討價
談判簽約
審批把關
9.3.2采購實施的管理流程
采購申請程序
咨詢評審程序
付款審批程序
簽約審批程序
9.3.3市場行情調研與詢價
招標邀請書（IFB）
報價邀請書（RFQ）
征詢建議書（RFP）
談判邀請書（IFN）
9.3.4采購合同的(de)基本條款

9.3.5合同洽談與談判技巧
.第一步：偵查。
.第二步：備戰。
.第三步：演習。
.第四步：戰斗。
.主場做東。
.少說多聽。
.合作誠意。
.旁敲側擊；
.黑白換臉。
.進退有據。
.最后通牒。
.步步為營。
.迂回佯動。
.影子權威。
.圍魏救趙。
9.3.6供應鏈的建立與維護
1.庫存采購階段：
2.協同采購階段：
3.戰略合作階段：

9.3.7項目招標模式與流程
.公開招標。
.定向招標。
.協議招標。
.組織招標班子：
.申請招標審批。
.準備招標文件。
.發布招標消息。
.投標資格預審。
.召開標前會議。
.接受投標書。
.開標。
.詢標。
.評標。
.決標。
.授標簽約。
.其余事項。

9-4采購的控制與收尾
9.4.1供應系統的組織控制
集中簽約管理的優點
集中簽約管理的缺點
9.4.2采購合同的實施控制
.進度跟蹤。
.績效跟蹤。
.質量控制。
.付款控制。
.變更控制。
.解決糾紛。
9.4.3采購合同的收尾管理
.貨品驗收。
.尾款支付。
.合同存檔。
.合同審計。

單元十 項目風險管理
10-1風險的概念
10.1.1：項目風險的定義
.外因。
.內因。
.結果。
10.1.2：風險的認知狀態
.在完全沒有信息的狀態下。
.在部分掌握信息的狀態下。
.在完全掌握信息的狀態下。
10.1.3：項目風險的分類
.認識風險；
.決策風險；
.控制風險；
10.1.4：項目風險的特征
1.風險發生的隨機性。
2.風險后果的相對性。
3.風險發(fa)展的(de)漸變性。

10.1.5：風險管理三階段
.在風險的潛伏階段：
1.識別潛在的風險。
2.規避和轉移風險。
3.準備風險應對方案和危機處理預案。
.在風險的發生階段：
1.選擇和實施風險應對預案。
2.采取權宜措施緩解風險。
3.采取補救措施抵消損失。
.在風險的后果階段：
1.選擇和實施危機處理預案。
2.實施災難救助措施。
3.資料存檔總結教訓。
10.1.6：風險管理的目標
.盡早識別項目的各種風險。
.盡力避免風險事件的發生。
.盡量降低風險造成的損害。
.盡(jin)責總(zong)結(jie)風險帶來(lai)的(de)教訓

10-2風險的識別
10.2.1：風險識別的過程
.項目范圍說明。
.集成管理計劃。
.事業環境因素。
.組織過程資產。
10.2.2：風險識別三段論
10.2.3：風險識別的結果
.顯性風險。
.潛在風險。
.風險征兆。
10.2.4：風險因素分析法
10.2.5：過程跟蹤分析法
10.2.6：風險識別流程圖
10.2.7：頭腦風暴識別法
10.2.8：風險孕育的溫床
.順境。
.麻木。
.僵化。

10-3風險的評估
10.3.1：風險評估的過程
.組織過程資產。
.識別風險清單。
.項目投資者或發起人的風險承受能力。
10.3.2：風險評估的指標
.風險發生的可能性。
.風險后果的危害性。
.對風險的預測能力。
.風險發生的時間段。
.對風險的承受能力。
.風險可換取的收益。
10.3.3：風險的概率評估
.風險發生幾率；
.風險危害程度；
.風險可檢測性；
10.3.5：加權平均量化表
10.3.6：盈虧平衡點分析
10.3.7：要素敏感性分析
10.3.8：風險分析概率樹
10.3.9：階段性風險(xian)分(fen)析

10-4風險的應對
10.4.1：風險應對的過程
10.4.2：風險承擔的底線
人的個性和心理素質。
.對獲取收益的期望值。
.衡量風險的價值尺度。
10.4.3：風險應對的措施
1、分散風險型
2、轉移風險型
3、降低風險型
4、緩解風險型
5、限制風險型
6、承受風險型
10.4.4：風險的應對機制
.風險應對領導架構。
.風險信息處理系統。
.風(feng)險應對的(de)資源(yuan)儲(chu)備。

10-5風險的控制
10.5.1：風險控制的過程
10.5.2：風險的管理計劃
.風險防范計劃。
.風險監控計劃。
.風險應對計劃。
.風險善后計劃。
10.5.3：風險的控制系統
1.信息系統。
2.責任制度。
3.預警指標。
4.應急預案。
5.時間安排。
6.操作規程。
10.5.4：風險控制的流程
6.6實戰演練(9)：工程項(xiang)目風險識別與(yu)分析(xi)會

單元十一 工程項目收尾管理
11.1工程項目收尾的活動
什么是項目收尾？
項目提前終止的原因
項目收尾的目的
11.2工程項目收尾流程
項目可交付成果正式驗收
移交產品/服務/成果
項目慶祝會
項目后評估
11.3工程項目經驗總結會
11.4實際案例10：某工程項目(mu)總(zong)結報告

單元十二 工程項目管理實際工作問題和困難研討與點評
12.1工程項目管理實際工作問題和困難研討
學員匿名寫下自己在實際項目管理工作中的問題和困難
小組研討與點評
8.2講師點評(ping)實際問題(ti)與困(kun)難

單元十三 總結與回顧
13.1講師回顧與總結課程知識點
13.2學員總結課程要點并制定課后行動計劃
13.3自由問題(ti)解答Q&A

全能型項目經理實戰技能培訓