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課程提綱
渠道(dao)銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)模(mo)式是高(gao)效，低成(cheng)本的(de)銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)模(mo)式，具(ju)有強(qiang)大(da)(da)的(de)可復制性(xing)，可以(yi)迅速(su)(su)覆蓋盡可能(neng)多的(de)區域，并且利用銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)渠道(dao)在當地(di)的(de)人脈，品(pin)牌，影響力迅速(su)(su)做(zuo)大(da)(da)，但是渠道(dao)銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)管(guan)理(li)也(ye)非常重要，俗話說(shuo)“成(cheng)也(ye)蕭何敗也(ye)蕭何”，管(guan)理(li)好銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)渠道(dao)才(cai)能(neng)穩步做(zuo)大(da)(da)做(zuo)強(qiang)，而(er)管(guan)理(li)銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)渠道(dao)是非常困(kun)難(nan)。銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)渠道(dao)的(de)管(guan)理(li)與(yu)銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)隊伍的(de)管(guan)理(li)完全不(bu)同(tong)，因為渠道(dao)銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)商是一(yi)個(ge)個(ge)獨(du)立的(de)公司，名(ming)義上是品(pin)牌廠商的(de)客戶，實際上又是合作伙伴(ban)，對終端(duan)用戶來說(shuo)是戰友(you)，因此渠道(dao)的(de)管(guan)理(li)既不(bu)能(neng)像自己銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)員工那樣(yang)直接，又不(bu)能(neng)像用戶那樣(yang)合同(tong)化。這種既遠又近的(de)關系非常難(nan)以(yi)把握，因此是一(yi)套藝(yi)術性(xing)的(de)管(guan)理(li)方(fang)法(fa)。

課程背景
本課(ke)程運用(yong)渠(qu)(qu)(qu)道(dao)銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)模(mo)式基(ji)本原(yuan)理，講解(jie)如何制定銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)渠(qu)(qu)(qu)道(dao)策(ce)略(lve)，框架(jia)，政策(ce)，對目(mu)標區(qu)域調(diao)研(yan)及銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)渠(qu)(qu)(qu)道(dao)選擇與(yu)溝通(tong)，建立銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)渠(qu)(qu)(qu)道(dao)策(ce)略(lve)與(yu)方法，推動渠(qu)(qu)(qu)道(dao)快速發展及市場擴大的手段，一線銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)渠(qu)(qu)(qu)道(dao)建立與(yu)渠(qu)(qu)(qu)道(dao)競爭管理，既有理論又(you)有實(shi)戰方法，迅(xun)速成(cheng)為建立高效渠(qu)(qu)(qu)道(dao)銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)的內行。

課程對象
總經(jing)理、銷售總監(jian)、運營總監(jian)、區域(yu)總監(jian)、培(pei)訓總監(jian)、銷售經(jing)理、運營經(jing)理、區域(yu)經(jing)理、培(pei)訓經(jing)理、中高層(ceng)主管(guan)等(deng)

課程大綱

第一(yi)部分 渠道銷(xiao)售(shou)策略前(qian)期準備

第一章 方向性把握是一切成功或失敗的前提
1.渠道銷售的基本原理
2.為何要選擇渠道銷售
3.什么產品適合渠道銷售？不是所有產品都適合渠道銷售
案例分享1：低附加值產品艱難的渠道銷售案例
案例分享2：一種產品由于被渠道建設優異的公司收購后一年銷售額增加10倍
第二章 渠道銷售前期準備工作內容
1.兵馬未動，糧草先行
2.渠道銷售框架搭建
3.渠道銷售策略制定-全分銷還是部分分銷是個問題
案例分享1：同一個行業內同樣級別品牌由于采用的渠道銷售策略不同在同時進入中國后二十年銷售額差距20倍的原因分析（Graco vs.Wangner）
案例分享2：巴斯夫公司產品分銷與直銷的分工定位安排
第三章 渠道銷售目標定位
1.產品定位與渠道選擇的關系
2.不同品牌效應下的渠道模式基礎條件設計
3.銷售渠道資格基本要求
4.渠道銷售模式下的組織結構及分工安排
案例分享1：國際公司渠道銷售組織架構介紹
案例分享2：品牌廠商渠道銷售代理商通過折扣率進行層級劃分及市場規范
互動討論：具體客戶(hu)的渠(qu)道銷(xiao)售總體思路探討

第二部分 渠道銷售建設

第一章 渠道建設方法
一。目標區域的基礎工作
1.目標市場調研與分析
2.目標行業專業人員的重要性
3.專業性是首要基礎
案例分享1：通過業內資源迅速了解目標區域的情況
案例分享2：通過行業協會迅速占領新應用的制高點
二。如何打開局面
1.擒賊先擒王的道理
2.集中優勢兵力打殲滅戰
案例分享1：攻下業內領軍企業后，Top10廠家主動找上門來
案例分享2：高舉高打還是農村包圍城市需要根據市場及自身情況設計
第二章 渠道建設切忌“一陣風，三板斧”
一。利益的獲得是最高需要
1.雙贏才是王道
2.銷售渠道授權-必須與業績掛鉤
3.經銷（代理）商協議簽署-要讓其真正重視
案例分享1：A股主板自2008年十年排名第一的企業的合伙人制度模式解讀
案例分享2：銷售渠道的利益保障是渠道建設與發展的重中之重
二。丑話說在前面，風險必須考慮
1.渠道區域或行業安排，給自己留出余地，切勿輕易說出“*授權”的話
2.風險保證金及要求設置
3. 面對大型企業，要敢于提出要求，反而會引起對方的重視
案例分享1：建立渠道的成功經驗及慘痛教訓
案例分享2：治軍從嚴，賞罰分明，才能帶出鐵的隊伍
第三章 渠道建設具體措施
一。話語權的重要性
1.千般優點，萬種好處需要讓有決定權的人知道
2.利用資源快速找到目標決策人
案例分享1：利用行業協會直接接觸企業一把手
案例分享2：趁熱打鐵，盡快生米煮成熟飯，獲得訂單后代理商就下不了船了
二。洗腦的必要性
1.高效的方式是講一遍可以讓盡可能多的人聽到
2.集中洗腦是同時展示實力，產品及行業地位的高效手段
3.更有激情銷售的機會
案例分享1：A股主板自2008年十年排名第一的企業的合伙人招募活動流程分享
案例分(fen)享2：盡一切可能將銷售渠道(dao)牢(lao)牢(lao)綁定在自己的戰車(che)之上

第三部分 渠道銷售管理

第一章 提升渠道銷售的能力是前提
一。渠道管理是日常的重點工作
1.業績設定要使銷售渠道永遠是跳起來才能夠到
2.盡可能短的時間不斷對業績和未來項目進行回顧和評估
3.定期組織渠道公司進行技術，銷售及市場方面的培訓，提升其戰斗力
案例分享：多個案例分享與總結
結合受訓公司實際情況進行討論分析
二。提高能力的重要性
1.為何不同的人，不同的代理商業績相差如此之大
2.業績是綜合能力的體現，綜合能力包括哪些方面
3.在一個地方跌倒兩次就是愚蠢，教訓的吸取更重要。對于失敗的案例要認真分析，徹底找到原因，這樣才是解決問題的*方法
4.對于渠道銷售公司的帶頭人要進行格局與目標的溝通引導，這是渠道做強做大的基礎
真實案例分析：GRACO公司發展的新銷售渠道五年內從零做到八千萬銷售額經驗總結
案例分享2：在相對落后的西南區域，對成都的目標渠道公司進行階段性培養訓練使其發展成為強大的渠道覆蓋整個四川省
第二章 渠道銷售如何提高效率
一。提高效率的重要性
1.銷售渠道必須要嚴格管理
2.年度業績協商與分解
3.每年增長率的協商與管理
案例分享1：每個月品牌廠商與經銷商月度業績回顧的內容分享
案例分享2：隨時隨地對經銷渠道的當前項目進行跟蹤及協助幫助其提高成功率
二。對經銷商的深度影響
1.要對經銷商公司的整體運作參與
2.經銷商公司業務架構的協商
3.經銷商公司銷售，售后，市場人員的工作職能建議
4.經銷商公司業務拓展，庫存，出貨報告要求
5.經銷商終端用戶與品牌供應商的關系協調
案例分享1：經銷商老板一般都是好銷售，但是大都不是一個好的公司管理者，作為合作伙伴協助其完善公司不足之處帶來的連續8年的業績增長
案(an)例分(fen)享2：如何(he)讓銷售渠道公司接(jie)受你對其公司完善(shan)，調整的建議

第四部分 渠(qu)道銷售風險管理

第一章 培養經銷商不能培養成對手
1.不能放任銷售渠道只追求利潤
2.防止競爭對手挖角
3.讓渠道永遠控制在自己手中
案例分享1：如何運用合伙人制度，讓經銷商永遠將你作為第一選擇
案例分享2：未雨綢繆，做好準備，在有經銷商變節的時候能夠有足夠的應對手段
第二章 利益是控制銷售渠道的*手段
1.做生意做成朋友
2.賺錢是王道
3.銷售渠道轉會，跳槽預防手段
案例分享：培養(yang)代(dai)理商最后變成了*的競(jing)爭對手的教訓吸取

第五部分 終端(duan)用戶與銷售渠道管理

第一章 用戶是*目標
一。品牌廠商不能脫離終端用戶
1.銷售渠道*的資源是客戶
2.區域管理人員不能只管理渠道
3.依靠但不能依賴經銷商
案例分享：區域銷售管理人員利用自身終端用戶資源管理經銷商
二。廠商銷售對終端用戶的把握
1.為何區域銷售也要不斷拜訪用戶
2.銷售渠道是渠道，終端用戶更重要
案例分享1：掌握終端市場及用戶的廠家銷售人員對經銷商的強大影響力
案例分享2：客戶轉給經銷商，潛在經銷商留下來自己發展培養
第二章 對銷售渠道的高級管理
一。中國歷史上的成功管理方式
1.中國的傳統管理方式解讀
2.國資委下的大型國企的結構解讀
二。用中國的方式管理中國的銷售渠道
1.制衡之道
2.平衡策略下的共同成長
案例分享1：經銷商與廠家區域經理的博弈，在非*代理商的前提下使絕大多數經銷商都可以共同努力開拓市場
案例分(fen)享(xiang)2：引導不(bu)同(tong)的經銷(xiao)商在不(bu)同(tong)的細分(fen)領域深耕細作

第(di)六部分 經銷商的狼性培養

第一章 競爭才能成長
1.有競爭才有發展
2.優勝劣汰會使整個體系更加強大
案例分享：東方雨虹在2011年減員30%的情況下第二年業績增長50% 的深層原因
第二章 主動創造競爭環境
1.必須主動進行優勝劣汰
2.不斷優化銷售渠道才能提高效率
3.優勝劣汰模式的具體操作方法
案例分享：在利益及壓(ya)力雙重作用下經銷商完(wan)成了(le)100%增(zeng)長的“不可能的任務(wu)”

高效銷售渠道管理

高效銷售渠道管理