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集團管控體系

【課程大綱】：
第一天上午：宏觀局勢分析與城投類集團十三五規劃
1.  習李新政等宏觀局勢分析與展望
1)  國家治理：頂層設計+基層首創+政府預調微調定調
2)  區域規劃：一體化+新區+都市圈+各省國家戰略+城鄉一體化
3)  金融深改：金融反腐+管制改革+資本市場深改+多層次市場+小微
4)  持續發展：生態環保+公(gong)共(gong)產品+反腐吏治+國企改革(ge)+民(min)企促進

2.  洞悉政策初衷，揭示發展趨勢
1)  習李新政驅動的規劃之手對城投企業的巨大影響
2)  區域主體功能區規劃調整對城投企業的影響
3)  城鎮化與基礎設施投資新政對城投企業的影響
4)  城投類企業改革與發展的問題（被動發展，被動投資，產業布局難優化，資產質量難保障，高效益項目難獲取，作嫁型投資難收益，市場化機制難落腳，可持續空間被擠壓）
5)  國資國企改革（混合所有制）給城投企業帶來的挑戰與機會
6)  43號文與54號文等相關政策對城投類企業的影響7)  PPP模式應用探討
8)  城投企業改革的核心導向（城投*發展空間還在于城市發展的驅動
9)  大(da)(da)城建模式(shi)、大(da)(da)綜合模式(shi)、大(da)(da)產融模式(shi)的探討

第一天下午：高動態調整下的戰略落地與柔性管理
3.  城投類集團戰略體系的規劃——集團頂層設計+子公司基層首創+總部預調微調定調
1)  戰略思考:
a)  戰略規劃本質與規律研
b)  城投類企業發展趨勢研究
c)  城投類企業發展動力研究
2)  頂層設計——集團整體層面戰略構建
a)  城投類企業的發展模（新背景下的發展秉持什么新定位、新角色、新原則，新目標是什么，怎么發展，怎么達到目標）
b)  支持發展模式的五個平臺型戰略設計（發展路徑、資本運作、產業組合、橫向戰略、能力建設）
c)  支持集團的幾職能戰略（金融化戰略、平臺聯盟戰略、互聯網戰略、智慧城市戰略、大旅游戰略、大服務戰略）
3)  總部層面戰略規劃（總部再定位、組織與能力再造）
4)  基層首創——子公司層面戰略規劃
a)  子公司五個戰略角色：組織者、局部整合者、配電盤、配合者、特殊功能b)  子公司戰略互動五模式；服從、二次創新、顛覆、逆向整合、橫向化
c)  子公司戰(zhan)略(lve)構成：柔性戰(zhan)略(lve)+戰(zhan)略(lve)切換管理

4.  城投類企業戰略管理——子公司戰略與集團融合的戰略管理體系
1)  戰略思考體系
a)  城投類企業戰略部及戰略委員會的運作
b)  城投類企業戰略階段性評價與調整（市場化、資產質量、風險、現金流）
c)  PPP、產業基金、資產證券化等
2)  戰略性經營計劃子體系
3)  戰略支撐體系
a)  集團對子公司商業模式頂層管理體系（市場化、資產利用率，基于現有平臺的創新）
b)  組織體系調整與變革
c)  人力資源體系調整與變革
d)  城投企業文化調整與變革
4)  戰略執行子體系
5)  戰略績效反饋、糾偏、優化子體系
6)  戰略審計與優化子體系
7)  城投類企業保障戰略落地的十大工程
a)  戰略落地十大工程篩選
b)  十大工程編制
c)  制定十大工程分(fen)年度推進計劃

第二天上午：習李新政背景下城投類企業集團管控    
1、城投集團管控背景——管控體系設計重大影響因素解讀
1)  習李新政的規劃之手攪動地方規劃棋盤
2)  雙頭鷹的尷尬——市長經濟與市場經濟的混合體
3)  清理融資平臺與預算新規的影響
4)  經濟結構調整陣痛、地方突圍土地財政、PPP模式變革交錯的轉型疊加
5)  屬地多元化發展的戰略合理性和駕馭多元化的管控復雜性沖突
6)  國(guo)資(zi)國(guo)企(qi)改革對城投集團的潛在影(ying)響(xiang)----國(guo)企(qi)改革與資(zi)本考核(he)，資(zi)產(chan)虛胖和經(jing)營(ying)低效(xiao)過去時

2、城投集團管控探索
1)  城投集團發展代際背后的管控特征
2)  破解城投集團管控面臨的難題：戰略規劃被動化/投資體系行政化/預算無資源優化配置能力/習慣性松散管控/體制因循機制僵硬/合資企業缺乏控制力/監督體系失靈/總部行政化融資服務化業務化/基礎設施建設投融資責權不清
3)  政績思維、資產思維、規模思維、效應思維主導集團管控
 4)  新常態下(xia)的(de)城投集團的(de)價值(zhi)層次剖析和管(guan)控主軸

3、城投設計八步法：
1)  第一步：管控戰略（頂層設計）
2)  第二步：構建管控體系的基礎工作（前提
3)  第三步：拿什么管（組織架構與定位）
4)  第四步：如何管(管控模式設計）
5)  第五步：管控模式的應用
6)  第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）
7)  第七步：管什么，管到什么程度（管控子體系）
8)  第八(ba)步：體系(xi)如何運作（子(zi)體系(xi)復(fu)合+管控機(ji)制）

4、集團管控的運作之一：城投集團總部做強做專
1)  管理總部在集團化運作體系中發揮中樞神經作用
2)  總部擁抱十三五的八大趨勢
3)  弱勢低效總部的成因分析
4)  七種武器之一：如何成為24小時不打烊的權屬公司董事會
5)  七種武器之二：如何貫通戰略牽引的計劃、預算和績效“三駕馬車”
6)  七種武器之三：如何建立有效的投資管理體系
7)  七種武器之四：如何建立母子公司之間有效的責權界面
8)  七種武器之五：如何減少文山會海，強化效益意識、效率意識
9)  七種武器之六：如何有序變革，成為機制創新引擎
 10)  七(qi)種武(wu)器之七(qi)：如何(he)建立有效的內(nei)控審計體(ti)系

5、集團管控的運作之二：駕馭混合所有制治理
1)  國家混合所有制政策頂層設計解讀
2)  治理與管理的價值取向沖突剖析
3)  集團型企業治理的五種模式（人治型治理、合規型治理、托管型治理、進取型治理、價值型治理）
4)  結合基于法理基礎的決策機制理解跨層次董事會工作界面
5)  控股企業治理管控十大方略
6)  參股企業治理管控十大方略
7)  委派董監高人員的管控運行機制設計

6、集團管控的運作之三：投融資體制改革創新大未來
1)  地方政府融資平臺清理路線圖
2)  投資管控：嫁接社會資本、強化先算后干高標準、多方決策影響力塑造
3)  融資管控：權益性與債務性并舉，資金統籌集約和結構均衡
4現金流管控：融入資金，投出資金，運營資金，短期頭寸調度，經常性缺口彌補等多種資金的平衡
5)  項目管控：管辦分離，PPP模式與集團管控下的項目建設
6)  風險管控：強化三道防線，避免“鏈條式腐敗”
7)  異地管控：本(ben)地強(qiang)豪(hao)如何成為(wei)過(guo)江(jiang)龍(long)

7、問題解答與研討

【授課專家團隊】
白萬綱（大連經理學院、國家會計學院客座教授）
華彩咨詢公司執行董事、總裁；中國首席集團戰略、集團管控與風險內控專家；
*國資委、22個省市國資委戰略、管控顧問；
為包括幾十家投企業在內的共七百余家大型集團提供過集團戰略、集團管控、全面風險管理與內控方面的服務；
六十余部集團戰略和管控專項著作。
江斐  (*國資委集團管控課題組專家)  
華彩咨詢集團副總裁、知識總監；
*國資委戰略和管控顧問，配合*國資委主持多個央企課題研究項目；
2011、2012年*國資委央企集團管控課題組首席專家；
在集團戰略、集團管控、集團資本運作等領域擁有深厚的研究功底；
具有豐富(fu)管理(li)實踐和管理(li)咨詢經驗，為(wei)中建(jian)集(ji)團、北京城建(jian)集(ji)團、海口城建(jian)集(ji)團、浦(pu)發集(ji)團、大(da)連德(de)泰控股等多家大(da)中型企業(ye)及上市公司提供過(guo)專業(ye)服務。a

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