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【會議日程(cheng)】

第一(yi)天：房地產計劃運營管理

一．運營管(guan)理的戰(zhan)略導向(xiang)篇

1.1從(cong)“企(qi)(qi)業(ye)戰略”和“發(fa)展階段”兩個維度定義房地產企(qi)(qi)業(ye)運營管理內涵

1.2房企戰(zhan)略轉型的關(guan)鍵詞——商業(ye)模式轉型的四個維度、復合地產的“3+3”產品(pin)類型、基于(yu)現金流安(an)全(quan)的復合地產3類開發策略

案例(li)：LG開(kai)發為主(zhu)的“高(gao)周轉、中(zhong)利潤(run)”商(shang)業模式(shi)& XY“資(zi)源運作+產品開(kai)發+資(zi)產持(chi)有(you)+資(zi)本運作”的商(shang)業模式(shi)

案(an)例：WD城和LDYG的(de)“樹名(ming)氣、聚人(ren)氣、斂財氣”產品(pin)分類

案(an)例：WD廣(guang)場的現金流滾資產&凱德(de)置地的“私募基金+REITS”模式解決綜(zong)合體(ti)現金流問題(ti)

1.3對商(shang)業(ye)模式轉型期房(fang)企運營管理(li)(li)職能（戰略(lve)管理(li)(li)、計劃管理(li)(li)、信息管理(li)(li)、流程和信息化）的理(li)(li)解

二．房(fang)企計劃運營的管(guan)理體系篇(pian)

2.1“控收(shou)益(yi)”：“項目啟動會”+“定(ding)點(dian)、定(ding)時”的項目投資(zi)收(shou)益(yi)管理

2.1.1.項(xiang)目(mu)啟動會管理的關鍵(jian)詞：投資測(ce)算(suan)模型、基礎數據的準確性、項(xiang)目(mu)團隊協作(zuo)機制和決策機制

案例：LH高大(da)上的(de)投資測算模(mo)型 & ZT簡易實用(yong)的(de)投資測算模(mo)型

案(an)例(li)：從WD廣場(chang)的(de)項目(mu)資金計劃測算模型(xing)看“現金流滾(gun)資產”項目(mu)的(de)投資原則

案(an)例(li)：從(cong)ZT項目啟動會實踐看決策準確性和(he)高效性的支持條(tiao)件

2.1.2.定點& 項目階段性決策會議

案例(li)：ZY基于盈利模式(shi)的項(xiang)目(mu)階段性(xing)決策會(hui)議(yi)機(ji)制

2.1.3.定時& 項目(mu)周(zhou)期(qi)性(xing)經(jing)營例會

案(an)例：LH的項目級(ji)收(shou)益跟蹤模(mo)型(xing) & BJ的公(gong)司級(ji)收(shou)益跟蹤模(mo)型(xing)

案例：從BJ集團的月(yue)度運營會議(yi)體系看(kan)“專業分析(xi)——策略(lve)決策——策略(lve)和行動(dong)計劃發布”三步曲

2.2“促協同”：項目分級(ji)節點計(ji)劃

2.2.1.項目里程(cheng)碑計劃(hua)：承接企業(ye)經(jing)營目標

2.2.2.一(yi)級(ji)節(jie)點計劃(hua)管(guan)理(li)：聚焦項目(mu)現金流和關鍵(jian)管(guan)控點，形成項目(mu)開發關鍵(jian)路(lu)徑

案例：KQ的招拍(pai)掛高(gao)層(ceng)產品688開發策(ce)略(lve)落地(di)

案例：LH住宅一級(ji)節點 & WD廣場的一級(ji)節點 &  HRZD的都市綜合(he)體一級(ji)節點

2.2.3.二級(ji)節點計劃(hua)管理：幫助(zhu)公司或者項目(mu)總有效協調各(ge)部門

案例：從VK新疆第一(yi)個項目的二級計劃看部門協同

案例：LG分階段的住(zhu)宅項目二級(ji)計劃模(mo)板&  HRZD的都(dou)市綜(zong)合體二級(ji)節點

2.2.4.三級節點計劃管理：協同(tong)任(ren)務(wu)完成

案例：從WD專項(xiang)計劃看三級計劃管理的(de)5個重(zhong)要(yao)動作

2.2.5.部門(men)月度計劃管(guan)理(li)：確保項目(mu)計劃有效執行

案例：從ZY計(ji)劃(hua)信息化實(shi)踐看(kan)部(bu)門月度計(ji)劃(hua)編(bian)制要點

案例：從JK部(bu)門月(yue)度計(ji)劃評估(gu)機制看(kan)如何公正評估(gu)計(ji)劃

2.3“增經營”：年度經營管理計(ji)劃

2.3.1.年度經營計劃編制和管理邏(luo)輯(ji)

案(an)例:VK如何實現“想3看2做1”和“產銷匹配”

案例：銷售型物業的產銷匹(pi)配原則

案(an)例：從普洛斯(si)物(wu)流(liu)地產(chan)案(an)例看持有物(wu)業的(de)產(chan)銷匹配原則案(an)例

案例： VK三位(wei)一體(ti)的年度經營(ying)開發(fa)計劃模板(ban)(ban) & 適合小型企業的年度經營(ying)開發(fa)計劃模板(ban)(ban)

2.3.2.管理類工(gong)作年度計劃編制原則

案例：基(ji)于業務需(xu)求、聚焦戰略落地、構建競爭優勢(shi)的上(shang)海VK職能提升計(ji)劃(hua)

案(an)例：彌補業務管理短板(ban)的JDD年度管理計劃

三．運營(ying)管理的保障(zhang)體(ti)系(xi)

3.1理(li)念先行：計(ji)劃運(yun)營管理(li)的兩個觀念誤區

3.2組織(zhi)架構支撐

3.3.1. “開發+持有”組織設計(ji)架(jia)構要點

案(an)例：從HRZD區域(yu)公司組(zu)織架構變遷看(kan)“開發(fa)+持(chi)有”組(zu)織架構設計要點

3.3.2.從運營效率看(kan)組織(zhi)架構設計的四個(ge)原則(ze)

案(an)例：HTX在4個項(xiang)目時設置運(yun)營職能(neng)的考慮（從“戰略和業務需求、項(xiang)目管(guan)控模式(shi)、決策層管(guan)理方式(shi)、項(xiang)目團隊和業務部門配合、人員素質”等方面）

案例：異地擴張初期(qi)的SC總部和(he)一線運營架構和(he)職能(neng)設置的利弊

案(an)例：總部管理與(yu)一線(xian)操作分離情況下，HRZD、ZS、FD總部運架(jia)構和(he)職能(neng)特點

3.3資(zi)源保障

案例：XH集團(tuan)對(dui)城市公司決策(ce)層(ceng)在運營(ying)管理擔負的職責、以(yi)及運營(ying)專員的職責和(he)素質要求

3.4績(ji)效(xiao)(xiao)激勵(li)：正確評(ping)估，保(bao)證可持續發展——計劃(hua)管(guan)理的剛(gang)性(xing)和績(ji)效(xiao)(xiao)激勵(li)的柔(rou)性(xing)

案例：某企業(ye)直接將(jiang)進度完(wan)成和罰款掛鉤的(de)利與弊(bi)

案例(li)：VK如(ru)何設(she)置合(he)理的(de)完成標準(zhun)激(ji)勵(li)(li)“趕進(jin)度”、如(ru)何通過項目獎(jiang)金激(ji)勵(li)(li)實現(xian)“利出(chu)(chu)一(yi)孔，利出(chu)(chu)一(yi)孔”

第二天：房地產(chan)績效管理與組織(zhi)激勵

一． 引言

1.房(fang)地產企(qi)業管理體(ti)系構建模(mo)型

2.規范化(hua)房企績效(xiao)管(guan)理的特點

3.房地產績(ji)效(xiao)管理常(chang)見的問題(ti)

4.房(fang)地(di)產績效管理有(you)效落地(di)的三大核心關(guan)鍵

--公司、部門(men)、個人績效目(mu)標(biao)(biao)如何與公司整體戰略目(mu)標(biao)(biao)、發展(zhan)目(mu)標(biao)(biao)、項目(mu)經營目(mu)標(biao)(biao)掛鉤，達(da)成一致？

--績效管理體系設計的核(he)心是什么？

--如(ru)何有效導入績效管理體系？

二(er)． 績效管理理念(nian)篇

1.績(ji)效管理(li)與(yu)績(ji)效考核的區別

2.績(ji)效管理的價(jia)值(zhi)

三． 績效管(guan)理體系篇

1.房地產企業績效管理模型

2.績(ji)效保障體系

2.1 績效管(guan)理成功(gong)的基礎(chu)--組織保障

案例：某地產(chan)集團(tuan)部門和(he)公司明確的責任分解 

2.2 計劃的合理性和職(zhi)責的清晰度是績效(xiao)管理能否有效(xiao)發揮作用的前提(ti)

2.3 績效考核的重(zhong)要基礎--現有數據(ju)和信息(xi)收集 

3.房地產績(ji)效導(dao)向系統

3.1 績效考核體系(xi)一定要有很清(qing)晰的導向(xiang)--戰略引導

案例(li)：從萬科城市公司考核指標的變化看(kan)公司戰略對考核體系的導向(xiang)作用(yong)：為什么07年萬科調整土地儲備考核指標？

案例：從碧桂園(yuan)2010-2011年考(kao)核指(zhi)標調整看：公司戰略到績效的(de)邏(luo)輯 

案例(li)：從龍(long)湖項目成功標尺——現金(jin)流項目與(yu)利潤型項目看(kan)：項目戰略(lve)對(dui)考核指標的影響

4．績(ji)效管理(li)系統

4.1 考核什么

幾種績效考(kao)核模(mo)式比較：BPI考(kao)核/PPI考(kao)核/KPI考(kao)核 

“年度(du)或半年度(du)KPI+過程計劃考(kao)核(he)”是目(mu)前國內房地產企業(ye)績效考(kao)核(he)模式(shi)的(de)常(chang)用模式(shi)

4.2 怎么考核

4.21 績效計劃的制定：簽定目標(biao)責任書（或其他類(lei)似績效任務書）

4.22 部(bu)門級別的過(guo)程檢查形式：月度、季度經營業績(ji)會

4.23 考(kao)核主(zhu)體

案例：某(mou)地(di)產企業采購部門(men)的(de)考核

4.24 績效反饋

4.25 績(ji)效(xiao)面談(tan)

績效輔導之(zhi)一：PPI月度反(fan)饋

績(ji)效輔導之二(er)：KPI季(ji)度回顧

績效輔(fu)導之三(san)：年終全面總結

4.3 如何應用(yong)

4.31 以績效考核結果為(wei)基(ji)礎的(de)激勵(li)體(ti)系為(wei)組織發展提供(gong)源動力(li)

案例：LH員(yuan)工(gong)綜合(he)評估及發展計劃

4.32 考核結果(guo)與激勵的(de)關系有多種模式

案例(li)：節點(dian)考核(he)與激勵(li)的(de)掛鉤

案例：某快(kuai)速發展地(di)產集團組(zu)織激(ji)勵方案

四、績效管理實施執行(xing)篇(pian)

1．績效指標體系設計

1.1 績效指標體系設計(ji)的要(yao)點：

體現(xian)“差異”，實(shi)現(xian)績效考核(he)公平性 ;

案(an)例：項(xiang)目(mu)的差(cha)異性造成的考核不公平通過(guo)關鍵影響因素(su)評(ping)定項(xiang)目(mu)調整系數

案例：不同發展階段的公司，設(she)立不同的績效(xiao)考(kao)核指標 

聚(ju)焦“關鍵” 

案例：不同(tong)層(ceng)級考核工具的運用

明確具體的衡量標準 

2．績效溝通

2.1 績效指標(biao)的(de)制定強(qiang)調員工參(can)與、上下級之間(jian)的(de)充分溝通，確保(bao)績效目標(biao)的(de)實現

場景一(yi)：分管(guan)領導與(yu)分管(guan)部門負責人進行績效溝通 ，簽訂績效計劃

場(chang)景二(er)：部門負責人與員(yuan)工(gong)進行目(mu)標分解(jie)和(he)績效溝通 ，簽訂員(yuan)工(gong)績效計(ji)劃(hua)

2.2 績效面(mian)談，績效結果充分(fen)溝通，確(que)保績效可持(chi)續提升 

3. 績效管理體系導入

3.1績效體系導入三部曲

建立以結果(guo)為(wei)導向(xiang)的績效評(ping)價(jia)體系(xi) 

逐步導入全面績(ji)效管理體系 

向戰略績效管(guan)理升級和轉型 

【主講老師介紹】

江濱

鈞涵顧問(wen)董(dong)事、執(zhi)行總裁

資深房地產管理咨(zi)詢(xun)專(zhuan)家

清華大(da)學(xue)(xue)特聘講師、清華大(da)學(xue)(xue)房地產總裁(cai)班客(ke)座教授、理(li)事(shi)成員

曾任某百強房企高級(ji)副總裁，分(fen)管(guan)投資、戰略企管(guan)、人力資源和商(shang)業運營

19年房地產(chan)企業管理和咨詢實戰經驗

28年大型企業、政(zheng)府機構(gou)、高校教育行政(zheng)管理經驗