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集團管控的培訓

第一天上午：宏觀局勢分析與科技型企業十三五規劃
1.習李新政等宏觀局勢分析與展望
1)國家治理：頂層設計+基層首創+政府預調微調定調
2)區域規劃：一體化+新區+都市圈+各省國家戰略+城鄉一體化
1)經濟格局：基干產業打造+轉型升級+資源定價理順+國際產業分工角色升級+創業促進
2)科技體系：科技戰略+重大課題+優勢締造+科研體制+產研融合+科技產業+科技服務
3)創新管理：創新資源+創新吸引+創新發現+創新市場+創新可持續+創新服務
4)內需促進：城鎮化促進、大健康、大體育、大旅游、養老、醫療、保險、信用消費促進、資產性收益、服務業促進
5)金融深改：金融反腐+管制改革+資本市場深改+多層次市場+小微金融
6)持續發展：生(sheng)態環保(bao)+公共產品+反腐吏治+國企改革+民企促進(jin)

2.解讀科技型企業“新常態”環境, 揭示發展趨勢
1)全球科技周期帶給科技企業的機遇潮
2)并購浪潮帶給科技企業的沖擊
3)新三板給科技企業帶來的曙光
4)大眾創業，萬民創新帶來的科技氛圍
5)互聯網化-科技型企業的資源放大器
6)金融化-科技型企業的機會窗
7)國際化-科技型企業的重要機會延伸
8)產業轉型升級帶來的機遇
9)新(xin)型城鎮化-科技型企業帶來(lai)的發展機會帶

3.科技型企業制度十三五規劃必須在若干重大專題上有所突破
1）科技體制改革，產學研關系的構建
2）科技型事業單位及企業的改制改革
3）科技型事業單位及企業改制后的治理問題、決策問題、戰略問題、資源配置問題：
如何接軌互聯網+？是高精尖導向還是市場導向？
是為國家、產業服務的非市場角色，還是融入市場，選定自身專長與發展空間？
是國內行業內領先還是國際比較與競爭？
4）科技型企業的股改，上市與市值管理
5）科技型企業如何進入規模化、高速化、集團化的發展道路
6）科技型企業如何挖掘超級明星產品
7）科技成果的產業化到底需要什么能力和機制
8）改制后的企業文化與市場化問題
9）創新人員的利益分享與中長期激勵
10）已改(gai)制科研(yan)企業針對歷史遺留問題，改(gai)革(ge)不深入問題的再(zai)改(gai)制

4.科技型企業十三五規劃的六大特征
1)專業壁壘化
2)成果產業化
3)行業整合化
4)產融結合化
5)業務國際化
6)運作集團化

第一天下午：高動態調整下的戰略落地與柔性管理   
1.科技型企業戰略規劃十大問題和六大誤區
2.科技型企業戰略體系的規劃——集團頂層設計+子公司基層首創+總部預調微調定調
1)戰略思考:
a)戰略規劃本質與規律研究
b)科技類企業發展趨勢研究
c)科技型企業發展動力研究
2)頂層設計——集團整體層面戰略構建
a)科技型企業的發展模式（新背景下的發展秉持什么新定位、新角色、新原則，新目標是什么，怎么發展，怎么達到目標）
b)支持發展模式的六個平臺型戰略設計（發展路徑、資本運作、新熱點布局、產業組合、橫向戰略、能力建設）
c)支持集團的幾大職能戰略（知識產權戰略、市場化戰略、產業化戰略、金融化戰略、平臺聯盟戰略、互聯網化戰略、基于城市化和產業轉型升級的再布局規劃）
3)總部層面戰略規劃（總部再定位、組織與能力再造）
4)基層首創——子公司層面戰略規劃
a)子公司五個戰略角色：組織者、局部整合者、配電盤、配合者、特殊功能
b)子公司戰略互動五模式；服從、二次創新、顛覆、逆向整合、橫向化
c)子公司戰略構成：柔性戰略+戰略切換管理
3.科技型企業戰略管理——子公司戰略與集團融合的戰略管理體系
1)戰略思考體系
a)科技型企業戰略部及戰略委員會的運作
b)科技型企業戰略階段性評價與調整（市場化、產業化、風險、現金流）
2)戰略性經營計劃子體
3)戰略支撐體系
a)集團對子公司商業模式頂層管理體系（市場化、資產利用率，基于現有平臺的創新）
b)組織體系調整與變革（混合所有制探索）
c)人力資源體系調整與變革（中長期激勵探索，創新利潤分享戰略）
d)科技型企業文化調整與變革
4)戰略執行子體系
5)戰略績效反饋、糾偏、優化子體系
6)戰略審計與優化子體系
7)科技型企業保障戰略落地的十大工程
a)戰略落地十大工程篩選
b)十大工程編制
c)制定十大工程分年度推進計劃
4.問答

第二天：新常態與全面深化改革背景下科技型企業集團管控   
1、科技型企業集團管控背景——管控體系設計重大影響因素解讀
1)宏觀背景：科技型企業的新常態解讀
2)改革背景：“四個全面”和科技體制改革對科技企業的機遇和挑戰
3)國企背景：國資國企改革四大要點對科技型企業的影響：混合所有制、管資本、分類監管、建立現代企業制度
4)國際化背景：大規模走出去、高水平引進來對于科技型企業的機遇和挑戰
5)金融化背景：產融結合、創融結合的機遇和挑戰
6)“大眾(zhong)(zhong)創(chuang)業、萬眾(zhong)(zhong)創(chuang)新”的機遇和挑戰

2、科技型企業集團管控價值
1)集團為什么成立——集團的優勢和效益到底何在
2)科技型企業集團的多層面價值及可持續發展
3)科技型企業集團管控面臨的難題
4)新形勢下的科技型企業集團化運作

3、科技型企業集團管控體系設計八步法（配合案例講解）：
1)第一步：管控戰略（戰略導向的頂層設計）
2)第二步：構建管控體系的基礎工作（前提）
3)第三步：拿什么管（組織架構與定位）
4)第四步：如何管(管控模式設計）
5)第五步：管控模式的應用
6)第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）
7)第七步：管什么，管到什么程度（管控子體系及責權界面）
8)第(di)八步：體(ti)系如何運(yun)作（子體(ti)系復合+管(guan)控機制）

4、集團管控的運作之一：科技型企業集團總部建設及價值創造
1)總部建設是關鍵：總部需要改造；總部改造是個立體的過程；復合型管理者的培養與總部管理方式的改造；總部定位躍升路徑圖；總部在管控實施上的抓手
2)母子公司關系調整、界面和互動關系
3)科技型企業特色的企業文化建設
4)知識管理
5)專利和知識產權管控
6)混(hun)合(he)所有制背(bei)景(jing)下的(de)管控

5、集團管控的運作之二：科技型企業集團板塊化/專業化運作與管控
1)科技型企業集團板塊化運作的四個原則和四大導向
2)科技型企業集團板塊化運作價值分析
3)科技型企業集團板塊化運作和管控方案設計五步法：
第一步：明確戰略導向的集團化業務布局；
第二步：明確“大板塊”內的專業化業務內容；
第三步：選取條件成熟的板塊試點推進；
第四步：全面推進板塊化整合；
第五步：持續優化、提升專業化運營和管控
4)板塊化運作需要(yao)解決的若干問題

6、集團管控的運作之三：科技型企業板塊的經營激活
1)互聯網+背景下的管控和經營激活
2)內部創業背景下的管控和經營激活
3)自主創新背景下的管控和經營激活
4)新(xin)領(ling)域拓展背景(jing)下的(de)管控和經營激活

7、集團管控的運作之四：產融、創融結合背景下的管控
1)投行式運作模式下的管控
2)投資公司的管控
3)綜合金融平臺的打造及管控
4)產融結合的管控
8、集團管控的運作之五：人力資源管控和戰略性績效管理體系
1)戰略落地的重要支撐：人力資源管控——從人事管理到戰略性人力資源管理
2)轉型支撐導向的戰略性人力資源規劃
3)轉型發展的核心支撐團隊打造及梯隊建設
4)跨層次的人力資源管控平臺搭建
5)從績效管理到戰略績效管理體系
6)戰略實施績效+經營績效+個人績效管理
7)基于戰略定位和發展階段的分類績效管理
8)戰(zhan)略導(dao)向的(de)薪酬(chou)和(he)激勵(li)體系創新(xin)

9、問題解答與研討

集團管控的培訓