在(zai)(zai)《軼聞雜記》中(zhong)(zhong)記錄著這樣一個故事(shi)：有(you)一個村(cun)莊(zhuang)(zhuang)經常(chang)受到周圍山上猴(hou)子的(de)(de)(de)侵擾，這些猴(hou)子晚(wan)上下山來禍(huo)害莊(zhuang)(zhuang)稼，偷走樹上的(de)(de)(de)果子、田里的(de)(de)(de)稻谷或(huo)打(da)爛村(cun)子的(de)(de)(de)蓄水缸等。慢慢村(cun)民發現，只(zhi)要抓住猴(hou)群(qun)(qun)中(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)首領，這群(qun)(qun)猴(hou)子就(jiu)會散去，在(zai)(zai)選出新猴(hou)王(wang)之前(qian)(qian)就(jiu)不會來騷擾村(cun)莊(zhuang)(zhuang)。于是村(cun)民就(jiu)集中(zhong)(zhong)力量捕捉來搗(dao)亂猴(hou)群(qun)(qun)中(zhong)(zhong)像是猴(hou)王(wang)的(de)(de)(de)那(nei)(nei)只(zhi)猴(hou)子，那(nei)(nei)只(zhi)猴(hou)子的(de)(de)(de)特(te)征通常(chang)是體(ti)形健碩，年(nian)輕力壯，沖(chong)在(zai)(zai)最(zui)前(qian)(qian)面，鬧的(de)(de)(de)最(zui)兇的(de)(de)(de)那(nei)(nei)只(zhi)。
可是(shi)(shi)有一次(ci)，猴(hou)子又下山來村(cun)子搗(dao)亂，村(cun)民抓住了(le)幾只像(xiang)是(shi)(shi)猴(hou)王的(de)(de)(de)猴(hou)子，可是(shi)(shi)猴(hou)子們還是(shi)(shi)在村(cun)子里搗(dao)亂，而(er)且他(ta)們變得更機警，不再嬉笑打鬧，而(er)是(shi)(shi)目的(de)(de)(de)性很強地尋找食物，一旦得手(shou)，馬上撤(che)離。出現(xian)的(de)(de)(de)時(shi)間和頻率(lv)也不固定，非常(chang)隱蔽，很多時(shi)候當村(cun)民發現(xian)猴(hou)子來偷東西時(shi)，猴(hou)子已經滿載食物離開了(le)，村(cun)民們無計(ji)可施。
村(cun)里一(yi)(yi)個樵夫進山(shan)砍柴的(de)(de)時候(hou)，無意(yi)中發(fa)現了這群猴(hou)子(zi)，它(ta)們圍在(zai)一(yi)(yi)只瘦(shou)小的(de)(de)猴(hou)子(zi)身(shen)邊，這只小猴(hou)子(zi)在(zai)指(zhi)揮著它(ta)們搬運食物，井井有(you)條(tiao)，而這只猴(hou)子(zi)從(cong)沒有(you)在(zai)村(cun)莊里出現過。原來，這只瘦(shou)小的(de)(de)猴(hou)子(zi)正是(shi)猴(hou)群的(de)(de)新首領，它(ta)雖然瘦(shou)小，而且(qie)也不親自去(qu)偷食物，但(dan)是(shi)它(ta)安排的(de)(de)計劃和制定的(de)(de)規(gui)矩卻讓猴(hou)子(zi)們很少(shao)被逮(dai)到，得到的(de)(de)食物也更多，群猴(hou)因此擁(yong)護它(ta)做猴(hou)王。
一個(ge)優(you)秀的(de)企(qi)業管(guan)理(li)(li)者(zhe)應該(gai)做(zuo)的(de)事(shi)(shi)(shi)情有很多，但是(shi)(shi)，企(qi)業管(guan)理(li)(li)者(zhe)正因為需要(yao)(yao)做(zuo)的(de)事(shi)(shi)(shi)情太多，往往深陷其中，迷失在繁雜的(de)事(shi)(shi)(shi)物里，結(jie)果是(shi)(shi)做(zuo)的(de)越(yue)(yue)多，效率(lv)越(yue)(yue)低。筆者(zhe)認為，在紛繁復雜的(de)管(guan)理(li)(li)工作(zuo)中，企(qi)業管(guan)理(li)(li)者(zhe)只要(yao)(yao)把握管(guan)理(li)(li)工作(zuo)的(de)三(san)個(ge)原則(ze)(ze)，就可以從(cong)企(qi)業經營的(de)繁雜事(shi)(shi)(shi)務中跳脫(tuo)出來，從(cong)容管(guan)理(li)(li)。這三(san)個(ge)原則(ze)(ze)分別為：不做(zuo)不該(gai)做(zuo)的(de)事(shi)(shi)(shi)、不做(zuo)不重要(yao)(yao)的(de)大事(shi)(shi)(shi)、做(zuo)好(hao)重要(yao)(yao)的(de)小事(shi)(shi)(shi)。
一個企(qi)業(ye)在創業(ye)時期，老(lao)板(ban)往(wang)往(wang)是(shi)事必躬親、全(quan)責全(quan)能，這對企(qi)業(ye)的快速決策和發(fa)展(zhan)是(shi)有(you)好處的。然而，等到企(qi)業(ye)上(shang)了一定規模，老(lao)板(ban)就(jiu)要逐步退出一些事務性工作，分權(quan)授權(quan)給其他賢能之士(shi)，建立團隊(dui)管理和現代公司(si)制度。否則，老(lao)板(ban)如果太能了，獨任己(ji)而眼中(zhong)無賢，當然就(jiu)沒有(you)可(ke)用之人了。
“授權(quan)”比(bi)“命令”更重(zhong)要(yao)也(ye)更有效。但是，領導者(zhe)該如何做(zuo)好授權(quan)呢？這其(qi)中最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)就(jiu)是權(quan)力和(he)責(ze)任的(de)(de)(de)(de)(de)(de)統一。即，在(zai)向員工授權(quan)時，既定義好相關(guan)工作(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)權(quan)限范(fan)(fan)圍(wei)，給(gei)予員工足夠的(de)(de)(de)(de)(de)(de)信息和(he)支持，也(ye)定義好它的(de)(de)(de)(de)(de)(de)責(ze)任范(fan)(fan)圍(wei)，讓被授權(quan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)員工能夠在(zai)擁有權(quan)限的(de)(de)(de)(de)(de)(de)同時，可以(yi)獨立負(fu)責(ze)和(he)彼此負(fu)責(ze)，這樣才不(bu)會出現管(guan)理上的(de)(de)(de)(de)(de)(de)混亂(luan)。也(ye)就(jiu)是說，被授權(quan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)員工既有義務(wu)主動(dong)地、有創造性地處理好自己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)工作(zuo)，并為自己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)工作(zuo)結果(guo)負(fu)責(ze)，也(ye)有義務(wu)在(zai)看到其(qi)他團(tuan)隊(dui)或(huo)個人(ren)存在(zai)問題(ti)時主動(dong)指出，幫助對方改進工作(zuo)。
筆者表示(shi)，有效(xiao)授(shou)權(quan)是現代企(qi)(qi)業管理(li)對企(qi)(qi)業經理(li)人(ren)提出的(de)(de)更高要求。面對瞬息萬變的(de)(de)市場風(feng)云，應(ying)對實力強勁(jing)的(de)(de)競爭對手，您能(neng)否高屋建瓴、運籌(chou)帷(wei)幄？能(neng)否*限度地調動員工的(de)(de)積極性，充分發(fa)揮(hui)組織的(de)(de)整(zheng)體優勢？我在咨詢和培(pei)訓過程(cheng)中，見到大多數卓越的(de)(de)領(ling)導者至(zhi)少都有一個(ge)共(gong)同(tong)的(de)(de)特(te)征：相當程(cheng)度的(de)(de)授(shou)權(quan)，讓下屬(shu)無限的(de)(de)潛(qian)能(neng)得(de)以發(fa)揮(hui)。授(shou)權(quan)讓下屬(shu)去做，你會發(fa)現下屬(shu)遠比你想像(xiang)的(de)(de)還要盡心、賣力和能(neng)干！
要(yao)在(zai)今(jin)天的(de)商業(ye)環(huan)(huan)境中取得成(cheng)功(gong)，組(zu)織需要(yao)每一(yi)個人(ren)，包括一(yi)線工(gong)人(ren)和(he)最高管理(li)層的(de)知識、思想、主(zhu)(zhu)觀能(neng)動性以(yi)及(ji)創(chuang)造力。優秀的(de)企業(ye)將每一(yi)個都轉變成(cheng)企業(ye)的(de)領導者，使他們以(yi)主(zhu)(zhu)人(ren)翁(weng)的(de)態度為企業(ye)不斷創(chuang)造價值。因(yin)而它們獲得了巨大的(de)成(cheng)功(gong)。但(dan)是(shi)，您如何能(neng)做到這一(yi)點呢(ni)？答案就是(shi)創(chuang)造一(yi)個充分授權的(de)環(huan)(huan)境？答案就是(shi)創(chuang)造一(yi)個充分授權的(de)環(huan)(huan)境，使所有員工(gong)能(neng)全身心地投入工(gong)作，為組(zu)織取得佳績(ji)而共同努力。
有(you)個(ge)電視劇的插曲中有(you)這么一句(ju)，該出手時(shi)就(jiu)出手，風風火火闖九州。在(zai)經理(li)(li)人(ren)授(shou)權方面，我則強調(diao)：授(shou)權管理(li)(li)：該放(fang)手時(shi)就(jiu)放(fang)手！
經理(li)人要懂得(de)該放手(shou)時就放手(shou)，沉迷于權力(li)的人只會扼(e)殺自己取得(de)更大(da)(da)業績的潛力(li)和可(ke)能性。管(guan)理(li)的重點是(shi)(shi)控(kong)制，領導的重點是(shi)(shi)激勵與(yu)授(shou)權。減少(shao)(shao)控(kong)制，增加激勵與(yu)授(shou)權，即“少(shao)(shao)管(guan)理(li)多領導”，這符合新世紀簡約管(guan)理(li)的大(da)(da)道與(yu)趨(qu)勢(shi)。
通過(guo)有效(xiao)授(shou)(shou)權(quan)與激勵(li)，優(you)秀(xiu)的(de)(de)領導者得以用(yong)簡約的(de)(de)、低成本的(de)(de)方法讓員工(gong)自(zi)(zi)(zi)動(dong)自(zi)(zi)(zi)發、創造性地工(gong)作(zuo)。授(shou)(shou)權(quan)就(jiu)是復制自(zi)(zi)(zi)己(ji)(ji)，就(jiu)是讓別人為你(ni)工(gong)作(zuo)，是放大(da)自(zi)(zi)(zi)己(ji)(ji)時間(jian)的(de)(de)杠(gang)桿，是決定一(yi)個領導者能(neng)力高低的(de)(de)標志。筆(bi)者獨創性提出了“授(shou)(shou)權(quan)7步(bu)(bu)驟”步(bu)(bu)步(bu)(bu)都是實戰招(zhao)數，她還運用(yong)這授(shou)(shou)權(quan)7步(bu)(bu)驟的(de)(de)心得體(ti)會以及一(yi)些案例及其(qi)分析，助你(ni)有效(xiao)掌握授(shou)(shou)權(quan)技(ji)巧。筆(bi)者認為，授(shou)(shou)權(quan)一(yi)般包括三個要(yao)素：
第一(yi)個要素是任務本(ben)身(shen)，即(ji)要求部(bu)屬完成某項工(gong)作。
第二(er)個要素是權(quan)力，即賦予部屬(shu)完(wan)成某(mou)項工作(zuo)相(xiang)應的權(quan)力。
第(di)三個要素是責任，即部屬所要承擔的工作責任。
筆者(zhe)認為(wei)，授權三要(yao)素相輔相成，缺一(yi)不可只有把握了(le)(le)以(yi)上(shang)三個(ge)要(yao)素，才能為(wei)一(yi)次(ci)成功的(de)授權打好(hao)基(ji)礎(chu)。我們(men)先看(kan)一(yi)個(ge)案例(li)1995年(nian)2月27日，世界上(shang)有著233年(nian)歷史的(de)巴(ba)(ba)(ba)(ba)(ba)林(lin)(lin)銀(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)(xing)(xing)垮了(le)(le)。擁(yong)有四(si)萬員工、下屬四(si)個(ge)集團(tuan)，全球(qiu)幾乎所有的(de)地(di)區都有分(fen)支機(ji)構(gou)的(de)巴(ba)(ba)(ba)(ba)(ba)林(lin)(lin)銀(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)(xing)(xing)怎(zen)么會(hui)垮呢？因為(wei)一(yi)個(ge)人(ren)李森巴(ba)(ba)(ba)(ba)(ba)林(lin)(lin)銀(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)(xing)(xing)曾經最優秀的(de)交易員之(zhi)一(yi)。李森當年(nian)才28歲(sui)，是巴(ba)(ba)(ba)(ba)(ba)林(lin)(lin)銀(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)(xing)(xing)新(xin)加坡分(fen)行(xing)(xing)(xing)(xing)的(de)經理。他是25歲(sui)進入巴(ba)(ba)(ba)(ba)(ba)林(lin)(lin)銀(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)(xing)(xing)的(de)，主要(yao)做期貨買賣。之(zhi)前李森的(de)工作非常出色，業績也很突出，據說他一(yi)個(ge)人(ren)掙的(de)錢一(yi)度達到(dao)整個(ge)銀(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)(xing)(xing)其他人(ren)的(de)總和(he)。為(wei)了(le)(le)表示巴(ba)(ba)(ba)(ba)(ba)林(lin)(lin)銀(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)(xing)(xing)對(dui)人(ren)才的(de)重(zhong)視(shi)，董(dong)事會(hui)決定(ding)采取一(yi)個(ge)政策，讓(rang)李森擁(yong)有先斬后(hou)奏的(de)權利。可巴(ba)(ba)(ba)(ba)(ba)林(lin)(lin)銀(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)(xing)(xing)沒有料(liao)到(dao)，正是這一(yi)決定(ding)，使巴(ba)(ba)(ba)(ba)(ba)林(lin)(lin)銀(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)(xing)(xing)走上(shang)了(le)(le)毀滅的(de)道(dao)路。
從1994年底開始(shi)，李森認為日(ri)本(ben)股(gu)(gu)市將(jiang)上揚，未經批(pi)準(zhun)就套匯衍(yan)生(sheng)金(jin)融商品交易(yi)，期望利(li)(li)用不(bu)同地區交易(yi)市場上的(de)差價(jia)獲(huo)利(li)(li)。這一舉動如果放在(zai)(zai)別人身上，早就引起上面的(de)審查了，可(ke)是(shi)李森有(you)先斬后(hou)奏的(de)權(quan)利(li)(li)，沒有(you)人對此表(biao)示異議。后(hou)來，在(zai)(zai)已購(gou)進價(jia)值70億美元的(de)日(ri)本(ben)日(ri)經股(gu)(gu)票指數(shu)期貨后(hou)，利(li)(li)森又在(zai)(zai)日(ri)本(ben)債(zhai)券(quan)和(he)短期利(li)(li)率合(he)同期貨市場上做價(jia)值約(yue)200億美元的(de)空頭交易(yi)。這等于把整個巴(ba)林銀行都壓在(zai)(zai)了日(ri)經指數(shu)會(hui)升值上。
但(dan)(dan)不幸的(de)(de)是(shi)，日經指(zhi)數并未按(an)照李(li)森(sen)的(de)(de)預測走(zou)。在(zai)1995年(nian)1月降到(dao)了18500點以下。在(zai)此點位下，每(mei)下降一(yi)點，巴林(lin)銀(yin)行(xing)(xing)就損失200萬美元。李(li)森(sen)又(you)試(shi)圖通過(guo)大量買進(jin)(jin)的(de)(de)方法促(cu)使日經指(zhi)數上(shang)升，但(dan)(dan)都失敗了。隨(sui)著日經指(zhi)數的(de)(de)進(jin)(jin)一(yi)步下跌，李(li)森(sen)越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為(wei)烏(wu)有，而整個(ge)巴林(lin)銀(yin)行(xing)(xing)的(de)(de)資本和儲(chu)備金只有8.6億美元。盡(jin)管英格蘭(lan)銀(yin)行(xing)(xing)采取(qu)了一(yi)系(xi)列的(de)(de)拯(zheng)救(jiu)措(cuo)施，但(dan)(dan)都沒能(neng)救(jiu)活這家擁有233年(nian)歷史的(de)(de)銀(yin)行(xing)(xing)。
在二十世紀(ji)最后(hou)十年期間，授(shou)權(quan)(quan)成為管理(li)方面最常用(yong)的(de)(de)(de)詞語之一。但不幸(xing)的(de)(de)(de)是它也同樣(yang)成為被誤(wu)用(yong)得最多的(de)(de)(de)概(gai)念之一。授(shou)權(quan)(quan)并非(fei)意(yi)味著使其他人權(quan)(quan)力更(geng)(geng)大。相反，授(shou)權(quan)(quan)使我們(men)所在的(de)(de)(de)機構更(geng)(geng)加(jia)高(gao)效。授(shou)權(quan)(quan)的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)指導領(ling)導者創造一種更(geng)(geng)能(neng)提高(gao)執(zhi)行能(neng)力，使人們(men)之間更(geng)(geng)能(neng)進行正確評價的(de)(de)(de)環境。
筆者(zhe)的《領(ling)導(dao)(dao)授權培訓》，可以指導(dao)(dao)領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)該如何授權一詞的特定含義引入工作(zuo)之(zhi)中；指導(dao)(dao)領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)建立一種新機制以使每個人、包括經理在(zai)內獲取權力(li)；指導(dao)(dao)領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)成為更優秀(xiu)的領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)；指導(dao)(dao)領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)在(zai)工作(zuo)中求(qiu)得發展，變得更加有學(xue)問，從而更加容易相互(hu)理解(jie)，最終獲得更充分的權力(li)。
杰克韋爾奇有一句經典名言：“管(guan)(guan)(guan)得少就(jiu)是(shi)(shi)管(guan)(guan)(guan)得好。”乍聽此言，覺得有些不可思議，可是(shi)(shi)深(shen)入細想，豁然開朗(lang)：管(guan)(guan)(guan)得少并非說明(ming)管(guan)(guan)(guan)理的作用被弱化了，效率管(guan)(guan)(guan)理，可能會產生1000%的效果。我們先來(lai)看(kan)看(kan)美的的案例(li)吧
在(zai)中國家電業內，何享健被看作(zuo)是(shi)最(zui)瀟灑的(de)(de)企(qi)業家。他甚至(zhi)從不用(yong)手機(ji)，也沒有手機(ji)。“很(hen)多事(shi)，他們(men)不用(yong)請示我(wo)。我(wo)要(yao)找(zhao)人，幾分鐘就(jiu)能找(zhao)到。每(mei)天(tian)我(wo)一(yi)下班就(jiu)回家，一(yi)步都不再(zai)離開，晚上(shang)從來不干活(huo)。”何享健笑說。在(zai)業界，他對*的(de)(de)鐘愛很(hen)是(shi)出名，除了周(zhou)六(liu)、日要(yao)打球(qiu)，周(zhou)一(yi)至(zhi)周(zhou)五也總有一(yi)兩天(tian)在(zai)綠茵場上(shang)度過(guo)。而同在(zai)順德(de)，同為家族企(qi)業的(de)(de)格蘭仕，兩位創始人老板據說現在(zai)每(mei)天(tian)工作(zuo)還超過(guo)10個小時。
一(yi)(yi)位非常熟悉美的(de)(de)(de)(de)內(nei)部(bu)運作的(de)(de)(de)(de)同(tong)(tong)業(ye)人(ren)(ren)(ren)士指(zhi)出，何(he)享(xiang)健的(de)(de)(de)(de)本事(shi)指(zhi)導(dao)領導(dao)者(zhe)“能把職(zhi)業(ye)經理(li)(li)人(ren)(ren)(ren)放(fang)得(de)很(hen)遠，又能收得(de)很(hen)緊(jin)”。經理(li)(li)人(ren)(ren)(ren)在(zai)享(xiang)受充(chong)分(fen)授權的(de)(de)(de)(de)同(tong)(tong)時，也接(jie)(jie)受著嚴峻(jun)的(de)(de)(de)(de)業(ye)績(ji)考(kao)驗。長久以來，何(he)享(xiang)健十分(fen)認可一(yi)(yi)些跨國企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)做法(fa)，經營單(dan)位兩個季度未完成(cheng)指(zhi)標尚可原(yuan)諒(liang)，第三個季度還沒完成(cheng)，經理(li)(li)人(ren)(ren)(ren)就要(yao)下課。在(zai)美的(de)(de)(de)(de)，每(mei)個人(ren)(ren)(ren)證明自(zi)己的(de)(de)(de)(de)時間很(hen)短，基層的(de)(de)(de)(de)業(ye)務員一(yi)(yi)般(ban)只有3至6個月，事(shi)業(ye)部(bu)總經理(li)(li)也是(shi)一(yi)(yi)年一(yi)(yi)聘。美的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)習(xi)慣于(yu)接(jie)(jie)受這樣一(yi)(yi)種文化，業(ye)績(ji)指(zhi)標達(da)不到(dao)，即刻換人(ren)(ren)(ren)，如果達(da)到(dao)了，上至經理(li)(li)人(ren)(ren)(ren)下到(dao)一(yi)(yi)個普通的(de)(de)(de)(de)銷售員所獲得(de)的(de)(de)(de)(de)獎(jiang)金激(ji)勵(li)也是(shi)行業(ye)內(nei)最(zui)為可觀的(de)(de)(de)(de)，甚至有知(zhi)情人(ren)(ren)(ren)士用“多得(de)嚇人(ren)(ren)(ren)”來形容(rong)。
讓(rang)別(bie)人(ren)替自己操心正(zheng)是何(he)享健(jian)最讓(rang)同行(xing)艷羨的(de)(de)地方。美的(de)(de)經理人(ren)對企業(ye)未來3至(zhi)(zhi)5年(nian)的(de)(de)危(wei)機(ji)感(gan)顯(xian)而易見，他們(men)中(zhong)一(yi)些人(ren)的(de)(de)憂(you)慮感(gan)甚至(zhi)(zhi)更強于(yu)企業(ye)真正(zheng)的(de)(de)老板。“辦(ban)企業(ye)靠的(de)(de)是人(ren)才，在(zai)行(xing)業(ye)里我(wo)(wo)認為我(wo)(wo)的(de)(de)經理人(ren)是最優秀的(de)(de)。在(zai)企業(ye)里，我(wo)(wo)什么都不(bu)(bu)想干(gan)，不(bu)(bu)想管。我(wo)(wo)也告訴我(wo)(wo)的(de)(de)部下，不(bu)(bu)要(yao)整天想自己怎么把所有的(de)(de)事(shi)情(qing)做好，而是要(yao)想如(ru)何(he)把事(shi)情(qing)讓(rang)別(bie)人(ren)去干(gan)，找誰(shui)干(gan)，怎樣為別(bie)人(ren)創造一(yi)個(ge)(ge)環(huan)境(jing)，你(ni)要(yao)做的(de)(de)是掌控(kong)住(zhu)這(zhe)個(ge)(ge)體系。”何(he)享健(jian)笑言(yan)。
掌控體系，說的(de)多(duo)好但筆者在(zai)培訓和(he)咨詢的(de)過程(cheng)中(zhong)，見到一些部門經理的(de)管理方式是典型(xing)的(de)“指令”型(xing)授權，它(ta)的(de)特點(dian)是領導者堅(jian)持一人獨挑(tiao)大(da)(da)梁(liang)，對(dui)下屬(shu)的(de)工作(zuo)不(bu)(bu)信任，不(bu)(bu)放心(xin)，為了(le)取得良好的(de)結(jie)果，特別注重過程(cheng)管理。這種(zhong)授權方式給下屬(shu)巨大(da)(da)的(de)心(xin)理壓力，同時也培養了(le)下屬(shu)的(de)依賴性。放不(bu)(bu)開手(shou)的(de)屬(shu)下只有惟命(ming)是從(cong)，不(bu)(bu)做任何(he)決策、不(bu)(bu)負任何(he)責(ze)任。
雖然領導(dao)者(zhe)(zhe)操心費神(shen)，最終的(de)(de)(de)(de)結果(guo)只能(neng)是(shi)整個團隊(dui)毫無(wu)生氣，毫無(wu)創(chuang)造力(li)，目標的(de)(de)(de)(de)達成與否全系于領導(dao)者(zhe)(zhe)一(yi)身。這(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)下達指(zhi)令型(xing)的(de)(de)(de)(de)授權，其實(shi)就(jiu)是(shi)沒有(you)(you)真正的(de)(de)(de)(de)授權，管(guan)理著必須亦步亦趨(qu)地監督下屬，而下屬離開領導(dao)者(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)(de)指(zhi)導(dao)就(jiu)會不知所措。這(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)團隊(dui)怎么(me)可能(neng)有(you)(you)執行(xing)力(li)呢？無(wu)論多么(me)完美的(de)(de)(de)(de)計劃，多么(me)偉大(da)的(de)(de)(de)(de)目標，成功與否只能(neng)依賴領導(dao)者(zhe)(zhe)一(yi)個人，這(zhe)種狀況對(dui)于一(yi)個企業(ye)是(shi)相當危險的(de)(de)(de)(de)。
可見，在實踐中，沒有支持，得不到(dao)授權，任何(he)制(zhi)(zhi)(zhi)度都不會順利(li)的(de)(de)(de)執行下去的(de)(de)(de)。而在一(yi)(yi)些(xie)企業里邊，老總的(de)(de)(de)老部下跟親隨(sui)，往往是制(zhi)(zhi)(zhi)度的(de)(de)(de)破壞者(zhe)跟阻撓者(zhe)。面對著一(yi)(yi)個(ge)(ge)個(ge)(ge)主(zhu)管、經理、封疆(jiang)大(da)吏，小小的(de)(de)(de)行政主(zhu)管能奈他們何(he)？正所(suo)謂(wei)打狗(gou)還得看主(zhu)人呢(ni)，礙于(yu)情面就放他一(yi)(yi)馬(ma)(ma)。長此下去放這(zhe)個(ge)(ge)一(yi)(yi)馬(ma)(ma)放那個(ge)(ge)一(yi)(yi)馬(ma)(ma)，制(zhi)(zhi)(zhi)度也就不成制(zhi)(zhi)(zhi)度了(le)。
而(er)得到老總的(de)支(zhi)持與授(shou)權(quan)，拿到了(le)尚(shang)方寶劍后，管你誰誰，只要違(wei)犯(fan)了(le)制(zhi)度就照(zhao)章(zhang)辦事(shi)，殺幾只雞，就不信(xin)他們(men)的(de)血嚇(xia)不倒你們(men)！這樣其他的(de)員工也沒有(you)(you)什么可說的(de)，公司制(zhi)度也能(neng)得以(yi)順利(li)執行。當然了(le)，大(da)棒是必要的(de)，胡蘿卜也是不可或缺(que)的(de)不是么？有(you)(you)效的(de)授(shou)權(quan)，對于企(qi)業有(you)(you)什么好處(chu)呢？筆(bi)者(zhe)認(ren)為(wei)，有(you)(you)以(yi)下兩點：
1、通(tong)過有效(xiao)授(shou)權，授(shou)權者(zhe)將(jiang)龐大的(de)企業/組織目標輕(qing)松地分解到(dao)不同(tong)人(ren)身上，同(tong)時(shi)將(jiang)責任(ren)過渡給更多的(de)人(ren)共同(tong)承(cheng)擔，讓團(tuan)隊每一(yi)個職員更加(jia)有目標、更加(jia)負責任(ren)、更加(jia)投入、更有創造性地工作，產生“四兩(liang)撥千斤”的(de)巨大力量和“九牛爬坡，個個出力”的(de)協作精神。
2、通(tong)過有(you)效授權(quan)(quan)，企業(ye)(ye)(ye)減少了(le)控制，擺脫了(le)依從，領導者從權(quan)(quan)力(li)的煩惱中走出來(lai)，被(bei)授權(quan)(quan)者增加了(le)自主性(xing)，感受到了(le)責任感，提(ti)(ti)高(gao)了(le)工作的能(neng)動性(xing)，增強了(le)自我管理能(neng)力(li)，獲得(de)了(le)更快的個人成(cheng)長。有(you)效授權(quan)(quan)為企業(ye)(ye)(ye)帶來(lai)了(le)較高(gao)的激勵(li)水(shui)平、高(gao)效率的團隊和優異的業(ye)(ye)(ye)績。總之(zhi)，筆者表示，授權(quan)(quan)能(neng)力(li)是決定一個領導者能(neng)力(li)高(gao)低的標志(zhi)，希(xi)望各位領導者都能(neng)提(ti)(ti)升授權(quan)(quan)能(neng)力(li)！
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