工業品(pin)企業，對培訓的(de)(de)需求，熱度不減。年(nian)初(chu)、年(nian)中、年(nian)末(mo)的(de)(de)關(guan)鍵節點，都會邀請培訓師“捧(peng)場(chang)”，打打氣、出(chu)(chu)出(chu)(chu)點子(zi)、教一些(xie)方(fang)法。工業品(pin)營銷(xiao)教練葉敦明觀察到(dao)，這些(xie)培訓多(duo)半為“應(ying)景之作”，缺少必(bi)要的(de)(de)系統(tong)性。
情況有所變化！今年，接連有5家以上的工業(ye)品企業(ye)，希望能提供系(xi)統(tong)的營銷培訓。“系(xi)統(tong)”這兩個字，該(gai)如何去(qu)理解呢？
第一，課程提供的方(fang)法與(yu)工(gong)具，要(yao)自(zi)成(cheng)體系，且與(yu)企業(ye)實(shi)戰所需(xu)貼合；第二，調研、診斷(duan)、案(an)例、授(shou)課、互(hu)動、課后(hou)行動，這些作業(ye)點(dian)要(yao)連貫起來(lai)，形成(cheng)一個完成(cheng)的培訓(xun)價(jia)值流；第三(san)，學(xue)習者(zhe)，以及(ji)他們的主管，在培訓(xun)的目標設定(ding)(ding)與(yu)效果(guo)評(ping)定(ding)(ding)上，要(yao)達成(cheng)相對的一致。
那么(me)，如何設計系統(tong)的(de)營銷培訓課程呢？得從企(qi)業的(de)營銷診斷開始。
而營(ying)銷診斷，卻發現：企業的中高(gao)管，與(yu)一(yi)線的銷售人員，對以下五個問題，看法極(ji)為不(bu)同。一(yi)家企業，用同一(yi)面(mian)鏡子去照，兩撥人卻照出(chu)了兩張截然不(bu)同的面(mian)孔。這(zhe)值得我(wo)們反思，找(zhao)出(chu)原因(yin)，并找(zhao)出(chu)應對的辦(ban)法。
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問題 |
選項 |
管理人員 |
銷售人員 |
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新產品開發策略 |
推出幾個戰術性產品，防止競爭 對手帶來的業務流失 |
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銷售團隊的 整體戰斗力 |
較(jiao)為被動，不給予足(zu)夠的資源、政策與支持(chi)，他們就(jiu)很難完成既定目(mu)標 |
36 |
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銷(xiao)售技能不高(gao)，稍微難搞(gao)的客(ke)戶， 無論是開發還是維護，都較為吃力，需要(yao)公司高層擺(bai)平(ping) |
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0 |
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銷售團隊的 工作計劃性 |
時間(jian)分(fen)配盲(mang)目(mu)，開發、維護與策略 思考，不能形成交叉(cha)的并行效應 |
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銷售團隊的 發展潛力 |
老(lao)員工(gong)缺(que)策略、新員工(gong)缺(que)方(fang)法，銷售能(neng)力不夠(gou)系統和全面 |
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0 |
好吧，先從這五個(ge)反差(cha)極大的(de)問(wen)題(ti)著(zhu)手，找出其內在的(de)原(yuan)因。
1、戰術性產品方面，到底上不上？
高層(ceng)普(pu)遍認為(wei)(wei)有必要(yao)(yao)，而一線(xian)銷售人(ren)員則都不認為(wei)(wei)有必要(yao)(yao)。有一種可能，業務人(ren)員對現有的(de)產品結構，還是(shi)較為(wei)(wei)滿意，他們覺得更多(duo)的(de)經歷，應該(gai)用于新(xin)行(xing)業、新(xin)產品和新(xin)客戶的(de)開發(fa)。
2、銷售團隊主動性，靠資源還是靠努力？
有(you)6名管理人(ren)員(yuan)一致認為(wei)：不給予足夠的資源(yuan)、政策(ce)與(yu)支持，他們就很難完成既定目標；而(er)一線銷售人(ren)員(yuan)只有(you)2名認同(tong)此觀點。
有一個(ge)先后的(de)(de)順序問題，在此引起了我們的(de)(de)注(zhu)意：銷售人(ren)員對行業、區域、對手和客(ke)戶的(de)(de)情(qing)況，了解(jie)的(de)(de)較為詳(xiang)細(xi)，策略與目標制(zhi)定的(de)(de)較為精(jing)準，有生(sheng)命的(de)(de)種子(zi)(zi)，落(luo)在資(zi)源(yuan)的(de)(de)肥田里(li)，長出(chu)好(hao)苗子(zi)(zi)、結出(chu)好(hao)果子(zi)(zi)的(de)(de)概率(lv)，大很多。
反(fan)之，再(zai)肥的田(tian)地(di)（資(zi)源），也很(hen)難讓(rang)一顆“不愿意成(cheng)長的種子”長大的。
3、銷售技能方面，反差為何如此大？
銷(xiao)售(shou)人(ren)員都(dou)認為自己(ji)還可以，而大(da)部分管理人(ren)員認為銷(xiao)售(shou)團隊的(de)能(neng)力薄弱。這里面有一個常見的(de)反差(cha)：銷(xiao)售(shou)人(ren)員覺得能(neng)力夠用就行，那些完不成的(de)任務(wu)，以及搞不定(ding)的(de)客(ke)戶，大(da)多因為“客(ke)觀原(yuan)因”。
與(yu)此相反(fan)，管理人員一路伴隨公司成(cheng)(cheng)長，在每個關(guan)鍵階段，除(chu)了抓機會(hui)之外，更(geng)多(duo)的(de)是(shi)在敢于(yu)擔(dan)擔(dan)子、苦于(yu)練(lian)內(nei)功，正是(shi)這些“主觀(guan)原因”，促成(cheng)(cheng)了朝暉(hui)過濾的(de)行業領先局面。
4、時間分配的有效性方面
管理普(pu)遍認(ren)為銷(xiao)(xiao)售(shou)團隊的盲目性較(jiao)強，開(kai)發、維護與策略思考，不能形成交叉的并行效應；而一(yi)線銷(xiao)(xiao)售(shou)人員只(zhi)有半(ban)數同意(yi)此觀點。
時間(jian)分配，若沒有(you)(you)詳細的(de)(de)時間(jian)安(an)排、記錄和事(shi)后總結(jie)分析，就會有(you)(you)這樣的(de)(de)“認知盲區”：時間(jian)都用在刀刃上了，也壓(ya)根兒沒有(you)(you)什么時間(jian)可以去浪(lang)費(fei)的(de)(de)。
5、老員工的策略與新員工的方法
不少管理認為較(jiao)為欠(qian)缺，而銷(xiao)售(shou)人員無一例外都認為自己還可以。原因究竟在哪(na)里呢？
一般來(lai)說，多年積累的(de)策(ce)略，只有在“完全失(shi)效(xiao)”時(shi)，老(lao)員(yuan)工才會(hui)承認(ren)自(zi)己(ji)沒有及(ji)時(shi)更新策(ce)略思路，承認(ren)自(zi)己(ji)的(de)視野不夠開闊、策(ce)略不夠精準、創新不夠有力。
而對于新員工來說，容易在方(fang)法(fa)(fa)上采取過強的“實用(yong)主義”：能抓到(dao)老鼠的貓(mao)就是好貓(mao)。成功了那么(me)幾(ji)次的方(fang)法(fa)(fa)，可能會放大到(dao)大部分客戶身(shen)上，造成方(fang)法(fa)(fa)上的“守株待兔”。
反差如此(ci)之大的五個問題，怎(zen)樣應(ying)對為好(hao)呢？
第一、中高(gao)管必須(xu)“下(xia)沉”到銷售實際中，那些“資本(ben)、成本(ben)、人本(ben)”的大賬(zhang)本(ben)，必須(xu)轉(zhuan)化(hua)成“能銷、愿銷、營銷”的小賬(zhang)本(ben)。
第二、銷(xiao)售(shou)(shou)人員請(qing)轉身靠自己的內在(zai)驅(qu)動力，把“自然銷(xiao)售(shou)(shou)”升級(ji)為“自主銷(xiao)售(shou)(shou)”。
第三、課(ke)程設計上(shang)，要有明顯的(de)二分法(fa)：策略方向(xiang)上(shang)，就高(gao)不就低(di)；方法(fa)工具上(shang)，就低(di)不就高(gao)。
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