導讀：研(yan)發與銷售協(xie)同做到增(zeng)(zeng)量增(zeng)(zeng)效，業(ye)(ye)務與財務融(rong)合做到降(jiang)本(ben)降(jiang)費，系統(tong)平衡(heng)做到可持續增(zeng)(zeng)效降(jiang)本(ben)；研(yan)銷協(xie)同、業(ye)(ye)財融(rong)合、系統(tong)平衡(heng)是(shi)企業(ye)(ye)利潤增(zeng)(zeng)長要解決的(de)三個永恒的(de)課題。
企業降(jiang)本增效，需要的是協同、融合和(he)平衡的高手。
單點(dian)突破(po)的(de)降本增(zeng)效固然能取(qu)得一些成(cheng)績，但企(qi)(qi)業(ye)要(yao)做到(dao)利潤*化，就必須實(shi)現全價(jia)值鏈的(de)降本增(zeng)效，我們需要(yao)打通企(qi)(qi)業(ye)“上與下、前與后、里與外”的(de)經脈，做到(dao)從(cong)(cong)企(qi)(qi)業(ye)的(de)高層到(dao)基層，從(cong)(cong)企(qi)(qi)業(ye)的(de)研發到(dao)銷售(shou)，從(cong)(cong)企(qi)(qi)業(ye)到(dao)供應商再到(dao)客戶等三大(da)環節的(de)高效協同(tong)、融(rong)合和平衡(heng)。
協同、融(rong)合(he)和平衡不是件簡單的(de)(de)事情，企(qi)業(ye)的(de)(de)“產、供、銷(xiao)、人、發、財(cai)”之(zhi)間的(de)(de)部門墻要打通，形成一個(ge)高效(xiao)的(de)(de)閉(bi)環改善系統，才能推(tui)動企(qi)業(ye)健康(kang)的(de)(de)運(yun)營(ying)和可持(chi)續的(de)(de)增效(xiao)。
一.全價值鏈降本增效突破：研銷協同
目標達成靠所有環節協同，目標做砸僅需一個環節失控。企業(ye)全價(jia)值鏈(lian)降本增效(xiao)的(de)第一個關鍵便是(shi)協(xie)同，比(bi)如我們要降低材料(liao)(liao)成(cheng)本，影響材料(liao)(liao)成(cheng)本的(de)因素(su)有凈用量(liang)(liang)、損(sun)耗量(liang)(liang)、采(cai)(cai)購(gou)價(jia)格(ge)和(he)庫(ku)存(cun)占用資金(jin)，而(er)決(jue)定凈用量(liang)(liang)的(de)是(shi)研發和(he)工藝部門(men)(men)，決(jue)定損(sun)耗量(liang)(liang)的(de)是(shi)制造和(he)質量(liang)(liang)部門(men)(men)，決(jue)定材料(liao)(liao)價(jia)格(ge)的(de)是(shi)采(cai)(cai)購(gou)部門(men)(men)，決(jue)定庫(ku)存(cun)占用資金(jin)的(de)是(shi)物流、倉諸、制造、采(cai)(cai)購(gou)、銷(xiao)售等部門(men)(men)，也就是(shi)說只有這(zhe)些部門(men)(men)高效(xiao)協(xie)同，才能(neng)有效(xiao)的(de)削減材料(liao)(liao)成(cheng)本。
然(ran)而，企業進行“增(zeng)效”與(yu)“降本(ben)”，協同的瓶頸是(shi)研(yan)發部門(men)與(yu)銷(xiao)售部門(men)如何共同促進企業的增(zeng)量與(yu)增(zeng)效。
“研(yan)”與“銷(xiao)”如何協(xie)同(tong)做好銷(xiao)售(shou)收入的增(zeng)長、銷(xiao)售(shou)毛利額的增(zeng)長、新產品(pin)銷(xiao)售(shou)收入占比的增(zeng)長；“研(yan)”與“銷(xiao)”如何打破部(bu)門(men)壁壘，實現跨部(bu)門(men)高效溝通和(he)交流(liu)；研(yan)發(fa)部(bu)門(men)設計出“好賣(mai)”的產品(pin)，銷(xiao)售(shou)部(bu)門(men)“賣(mai)好”這些產品(pin)，而(er)這些，幾乎是所(suo)有企業(ye)董事長關注的焦點。
不少企業新產品賣不動，賣不好，銷量達成率低不能實現保本，新產品剛入市就退市，甚至未上市就被淘汰，所有這些問題的核心根源都是研發和銷售不能協同造成的。
在企(qi)業內(nei)部(bu)(bu)(bu)，研(yan)(yan)發(fa)(fa)和銷售是最(zui)強勢、最(zui)權威、最(zui)受董事(shi)長器(qi)重的兩(liang)個部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)，但同是也是兩(liang)個最(zui)自以為是、最(zui)不(bu)愿意配合其他部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)工作的部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)，讓(rang)兩(liang)個強勢的部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)協同有不(bu)少難度，造成研(yan)(yan)發(fa)(fa)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)未充分掌握(wo)市場信息就閉門(men)(men)造車上新(xin)(xin)(xin)項目搞新(xin)(xin)(xin)產(chan)品，結(jie)果花了大(da)量(liang)時間和經(jing)費研(yan)(yan)發(fa)(fa)出(chu)的新(xin)(xin)(xin)產(chan)品卻(que)不(bu)是市場需要的。
很(hen)多人認(ren)為銷售的(de)重(zhong)點是(shi)(shi)怎么去“賣(mai)(mai)(mai)”產(chan)品(pin)，而我(wo)認(ren)為銷售的(de)重(zhong)點是(shi)(shi)先要研發(fa)(fa)出“好賣(mai)(mai)(mai)”的(de)產(chan)品(pin)，銷售才能(neng)實現“賣(mai)(mai)(mai)好”。試問，一(yi)個沒有“賣(mai)(mai)(mai)點”的(de)產(chan)品(pin)，銷售如(ru)何(he)去“賣(mai)(mai)(mai)”？在研發(fa)(fa)階(jie)段，我(wo)們就需(xu)要分析行業形(xing)勢、競品(pin)優(you)劣(lie)、產(chan)品(pin)生命周期、保本毛利率等，在充(chong)分掌握(wo)這些(xie)信息(xi)的(de)基(ji)礎上研發(fa)(fa)出有“賣(mai)(mai)(mai)點”的(de)新產(chan)品(pin)。
什么是“賣點”？“賣點”是消費者非買不可的理由，是客戶需要、對手沒有、自己的獨特價值。有了好“賣點”的產品，銷售走在客戶需求的前面，沒有好“賣點”的產品，銷售跟在客戶需求的后面，而他們之間的差別就在于一個是你去找別人“賣”產品，一個是別人來找你“買”產品。
二.全價值鏈降本增效突破：業財融合
研發與銷(xiao)(xiao)售的協(xie)同（研銷(xiao)(xiao)協(xie)同）是企業增(zeng)量和增(zeng)效的基礎(chu)，那么，業務(wu)與財(cai)務(wu)的融合（業財(cai)融合）則是企業降本(ben)與降費的根本(ben)，我(wo)們一般把除(chu)財(cai)務(wu)部(bu)門(men)以外的所有部(bu)門(men)都稱(cheng)之為業務(wu)部(bu)門(men)，如果我(wo)們說(shuo)研銷(xiao)(xiao)協(xie)同的難(nan)點(dian)是部(bu)門(men)壁壘，那么業財(cai)融合的難(nan)點(dian)則是責、權(quan)、利(li)要明確(que)和對等(deng)。
“責”是(shi)目標，“權”是(shi)預算，“利(li)”是(shi)獎懲，一(yi)句話(hua)總結就是(shi)用多(duo)少預算完成多(duo)少目標得到什么樣的(de)獎勵(li)。
無論是增效(xiao)還是降(jiang)本，都要先(xian)關注(zhu)“責”，即(ji)目(mu)標(biao)(biao)；降(jiang)本增效(xiao)先(xian)有目(mu)標(biao)(biao)，才有工作；企業降(jiang)本增效(xiao)聚(ju)焦的*目(mu)標(biao)(biao)是凈利潤率(lv)，透(tou)過(guo)經(jing)營(ying)來提升毛利率(lv)，透(tou)過(guo)管理(li)來改善(shan)凈利率(lv)；目(mu)標(biao)(biao)管理(li)的核心是通過(guo)目(mu)標(biao)(biao)成本企劃，運用目(mu)標(biao)(biao)利潤倒逼法實現(xian)各部門的增效(xiao)。
用多少預算完成多少目標，則需要關注“權”，即預算；很多企業成本和費用管控上是“花了算，不是算著花”，成本和費用管控是一筆糊涂賬，算不清，算不準，算不快是企業永遠的“痛”。
預算管理就是把花錢的隨意性控制在合理的范圍之內，預算不(bu)僅強(qiang)調(diao)編制的精(jing)準性，更加強(qiang)調(diao)判(pan)斷的*性，而兩者(zhe)的核心也只有兩點，就是這個錢該(gai)不(bu)該(gai)花(hua)，該(gai)不(bu)該(gai)花(hua)這么多。
如果編預(yu)算的(de)部(bu)門不花(hua)錢，花(hua)錢的(de)部(bu)門不編預(yu)算，結(jie)果就會扯皮(pi)。預(yu)算不是財務(wu)(wu)部(bu)門的(de)“專利”，而(er)應該是每個業務(wu)(wu)部(bu)門的(de)責任(ren)和權力。
好(hao)的預(yu)算之編制、執行和(he)持(chi)續改善是企業(ye)內業(ye)財(cai)(cai)融(rong)合的一(yi)種呈(cheng)現，那么，除了(le)全面預(yu)算管理(li)外，要做好(hao)業(ye)財(cai)(cai)融(rong)合，財(cai)(cai)務部門(men)和(he)業(ye)務部門(men)還要做好(hao)以下3件事：
1.財務(wu)(wu)部門(men)的(de)作用不在于(yu)控制成(cheng)本，而是(shi)要讓業務(wu)(wu)部門(men)看到真(zhen)實的(de)成(cheng)本數(shu)據和充(chong)分的(de)成(cheng)本信息，促(cu)使業務(wu)(wu)部門(men)去改(gai)善成(cheng)本績效(xiao)指(zhi)標。
2.報表數據沒(mei)有(you)經(jing)過整(zheng)理、分析、反饋(kui)、改善只是一堆(dui)垃圾；業(ye)務部(bu)門提供的(de)各種運營與經(jing)營的(de)統計數據，財務部(bu)門要進行有(you)價(jia)值(zhi)的(de)分析并反饋(kui)業(ye)務部(bu)門，為經(jing)營決策和運營改善做好參謀。
3.財務部門促使(shi)業務部門不斷(duan)將(jiang)(jiang)實際成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)與標(biao)準成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)、目(mu)標(biao)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)或預算費(fei)用(yong)作比較，采取控(kong)制措(cuo)施，推(tui)動降本(ben)(ben)增效，將(jiang)(jiang)實際成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)控(kong)制在目(mu)標(biao)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)以(yi)內(nei)并不斷(duan)提(ti)出(chu)更高的降本(ben)(ben)增效目(mu)標(biao)。
三.全價值鏈降本增效突破：系統平衡
以往我們經常聽(ting)到不少(shao)企業(ye)的管(guan)理人(ren)員說(shuo)今年部門內降了多少(shao)成(cheng)本，取得了多好的業(ye)績，但最終的結果是企業(ye)的利潤(run)并沒有得到提(ti)升。
我(wo)們要問的是“降了本就一(yi)定會增效嗎？”
如果降本(ben)不能(neng)增效，除了數據統(tong)計途徑(jing)和統(tong)計方法的問題(ti)外，主要癥結則出在“價值鏈系(xi)統(tong)平衡”上。
我(wo)們(men)不能孤立(li)地降成(cheng)(cheng)本(ben)，就成(cheng)(cheng)本(ben)降成(cheng)(cheng)本(ben)，為(wei)成(cheng)(cheng)本(ben)而降成(cheng)(cheng)本(ben)，比如我(wo)們(men)降低了原(yuan)材料的采購單價，但原(yuan)材料的質量損(sun)失(shi)成(cheng)(cheng)本(ben)和交付(fu)損(sun)失(shi)成(cheng)(cheng)本(ben)卻上升(sheng)了，我(wo)們(men)的統計數據能否說明成(cheng)(cheng)本(ben)是(shi)(shi)上升(sheng)了還是(shi)(shi)下降了？
企業的可持續降本增效需要在企業的“產、供、銷、人、發、財”全價值鏈系統中尋求平衡，如我們供應(ying)(ying)鏈的庫存(cun)資金占(zhan)用(yong)成(cheng)本(ben)(ben)下降了(le)(le)，但(dan)生(sheng)產(chan)產(chan)線的斷料損失(shi)成(cheng)本(ben)(ben)卻增加了(le)(le)；如我們的生(sheng)產(chan)線的物料齊套率提升了(le)(le)，但(dan)供應(ying)(ying)鏈的庫存(cun)占(zhan)用(yong)成(cheng)本(ben)(ben)卻不降反增了(le)(le)；企業降本(ben)(ben)增效中(zhong)，這(zhe)些對立的因子存(cun)在著此(ci)消彼長的關(guan)系，但(dan)它們又在同一個系統中(zhong)共存(cun)，在循環往復(fu)中(zhong)逐漸達到動態(tai)的平衡。
尋找降本增效(xiao)的平衡點，涉及到企(qi)業全價值鏈(lian)系統的方方面面，是個要(yao)永遠(yuan)都鉆研的課題，我們常說“月滿則虧，水滿則溢(yi)，有(you)得必有(you)失(shi)(shi)”，我們只(zhi)要(yao)關注是得大(da)于(yu)(yu)失(shi)(shi)，還(huan)是失(shi)(shi)大(da)于(yu)(yu)得；是盈大(da)于(yu)(yu)虧，還(huan)是虧大(da)于(yu)(yu)盈；我們在得和失(shi)(shi)、盈與虧中尋求(qiu)有(you)所為和有(you)所不為……
作者介紹：
姜(jiang)上(shang)(shang)(shang)泉，近20年來成(cheng)功為155家全球企業500強(qiang)、中國企業500強(qiang)和大(da)型上(shang)(shang)(shang)市公司(si)進行培訓與輔導(dao)，曾受邀為北京大(da)學(xue)(xue)、清(qing)華大(da)學(xue)(xue)、中山(shan)大(da)學(xue)(xue)、上(shang)(shang)(shang)海交通大(da)學(xue)(xue)等多所(suo)*大(da)學(xue)(xue)授課。
近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎卓越班組系統》學執行、做典范。
說(shuo)明：姜上泉(quan)導師原創文章(zhang)，引用與轉載(zai)請注明出處和作者。
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