戰(zhan)略目(mu)標始(shi)于戰(zhan)備機會, 計劃的戰(zhan)略機遇。
計劃(hua)(hua)有(you)一(yi)個很重要(yao)的概念，即戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)意(yi)圖(tu)(tu)，所有(you)的計劃(hua)(hua)都是要(yao)達成戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)意(yi)圖(tu)(tu)。彭德(de)懷打仗(zhang)時經常說(shuo)“打出敵人的戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)意(yi)圖(tu)(tu)”，可見弄清戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)意(yi)圖(tu)(tu)很重要(yao)。
比如，宋江和晁蓋(gai)的(de)(de)戰略意圖就不同。晁蓋(gai)的(de)(de)目標(biao)是(shi)劫富(fu)濟貧，殺貪官，大秤分(fen)銀，小秤分(fen)金。宋江的(de)(de)戰略意圖很明確，是(shi)被招安，用(yong)現(xian)在的(de)(de)說法是(shi)被兼并。所以，宋江的(de)(de)所作所為(wei)都是(shi)為(wei)兼并談判(pan)積累更大的(de)(de)資本。戰略意圖決定了宋江的(de)(de)目標(biao)和行為(wei)。
戰(zhan)(zhan)略(lve)意圖從(cong)(cong)哪里開(kai)始(shi)？從(cong)(cong)分析行業屬性開(kai)始(shi)。行業屬性決(jue)定(ding)了戰(zhan)(zhan)略(lve)屬性。
行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)屬性有兩(liang)種(zhong)：一(yi)(yi)種(zhong)是(shi)資源(yuan)(yuan)型(xing)(xing)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)，一(yi)(yi)種(zhong)是(shi)機(ji)會型(xing)(xing)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)。資源(yuan)(yuan)型(xing)(xing)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)一(yi)(yi)般是(shi)成熟(shu)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)，比如家(jia)電行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)，幾乎不給(gei)后來者任何機(ji)會，沒有實力就別(bie)在行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)混。跨(kua)國公司和發(fa)達國家(jia)基(ji)本如此。成熟(shu)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)的企業(ye)(ye)，是(shi)基(ji)于資源(yuan)(yuan)的穩健性戰略。
機會(hui)(hui)型行(xing)業(ye)(ye)意味著行(xing)業(ye)(ye)未來將走向成熟，但是(shi)(shi)(shi)現在仍然(ran)是(shi)(shi)(shi)不(bu)成熟行(xing)業(ye)(ye)。有(you)兩個判斷標準(zhun)：一是(shi)(shi)(shi)行(xing)業(ye)(ye)未來會(hui)(hui)不(bu)會(hui)(hui)集中(zhong)，二是(shi)(shi)(shi)高(gao)速成長期在什么(me)階(jie)段。機會(hui)(hui)型行(xing)業(ye)(ye)的特點是(shi)(shi)(shi)低門檻、顛覆式(shi)的高(gao)成長。處(chu)于這個行(xing)業(ye)(ye)的小企業(ye)(ye)的最大隱患是(shi)(shi)(shi)，不(bu)要以為(wei)小規模的時候活(huo)下來了，只(zhi)要繼續做(zuo)大就能(neng)夠(gou)活(huo)得(de)更好。
在機(ji)會型(xing)(xing)行(xing)業(ye)(ye)，企業(ye)(ye)不(bu)能按照資(zi)(zi)源(yuan)型(xing)(xing)行(xing)業(ye)(ye)的(de)方法制定目標，即(ji)我有多少(shao)資(zi)(zi)源(yuan)，我就做多少(shao)事。這(zhe)個行(xing)業(ye)(ye)的(de)資(zi)(zi)源(yuan)是(shi)輸入型(xing)(xing)的(de)，外部資(zi)(zi)源(yuan)都向這(zhe)個行(xing)業(ye)(ye)集中。在機(ji)會型(xing)(xing)行(xing)業(ye)(ye)，最后的(de)勝利(li)者不(bu)是(shi)資(zi)(zi)本滾(gun)動(dong)企業(ye)(ye)（通過資(zi)(zi)本投入產(chan)(chan)生(sheng)利(li)潤，再投入重復生(sheng)產(chan)(chan)），而是(shi)資(zi)(zi)源(yuan)集聚(ju)性企業(ye)(ye)。
三一(yi)重工(gong)的(de)總裁被采訪時曾說(shuo)過一(yi)句話：“有一(yi)家同行，管(guan)理不粗(cu)放，企業(ye)做(zuo)得很精致，15年前(qian)規模比三一(yi)大，利潤比三一(yi)高（很顯(xian)然這是(shi)(shi)一(yi)個很穩健的(de)企業(ye)），今天的(de)銷(xiao)售(shou)額卻只有三一(yi)的(de)20%……我(wo)們(men)(men)是(shi)(shi)管(guan)理粗(cu)放，我(wo)們(men)(men)適度超前(qian)，但(dan)是(shi)(shi)我(wo)們(men)(men)也抓住了機會。”
三一重工正(zheng)是抓住了過(guo)去五六(liu)年的戰略機遇。而今(jin)，隨(sui)著房(fang)地產(chan)調控，其(qi)他企業(ye)再也沒有這樣的機會(hui)了。
通過戰略機會來(lai)確定企業的戰略意圖，進而(er)確定經營模式，最(zui)后得出企業的目標是什么。
計(ji)劃(hua)的杠(gang)桿
一定要記住，中(zhong)國企業(ye)的(de)(de)成功，最大的(de)(de)助力(li)是(shi)機會。
; 普(pu)通計劃，不需(xu)(xu)要杠桿(gan)(gan)效(xiao)應。創(chuang)造奇跡的計劃，則需(xu)(xu)要杠桿(gan)(gan)效(xiao)應。什(shen)么是杠桿(gan)(gan)效(xiao)應？就是：“給我一個支點，我能撬動地球。”
什么能夠成(cheng)為完成(cheng)計(ji)劃的杠桿？在中國，這個杠桿通常是機會。制訂戰(zhan)(zhan)略計(ji)劃，要(yao)從尋(xun)找戰(zhan)(zhan)略機會開始(shi)；實現年度計(ji)劃，要(yao)從尋(xun)找戰(zhan)(zhan)術機會開始(shi)。戰(zhan)(zhan)略機會是等來的，戰(zhan)(zhan)術機會是找來的。
機(ji)(ji)(ji)會永(yong)遠(yuan)存在(zai)，關鍵是(shi)如何發現(xian)機(ji)(ji)(ji)會，在(zai)內部(bu)發現(xian)還(huan)是(shi)外(wai)部(bu)發現(xian)？機(ji)(ji)(ji)會在(zai)外(wai)部(bu)，誰(shui)最有可(ke)能發現(xian)機(ji)(ji)(ji)會？答案是(shi)：與外(wai)部(bu)打交道的(de)(de)一線人(ren)員和高管。大多數高管在(zai)公司(si)處理內部(bu)事務(wu)比較少，他們就是(shi)尋求資源(yuan)的(de)(de)。在(zai)企業內部(bu)做流程(cheng)的(de)(de)人(ren)更(geng)多傾向(xiang)于(yu)問題，一線的(de)(de)人(ren)更(geng)多傾向(xiang)于(yu)機(ji)(ji)(ji)會。
戰略目標始于戰略機(ji)會，發(fa)現機(ji)會不(bu)是普通人所具備(bei)的(de)思(si)維，那么怎樣(yang)發(fa)現機(ji)會呢(ni)？這就需要學會開“機(ji)會分(fen)析會”。
一般的(de)會(hui)議是問(wen)題(ti)分(fen)析會(hui)，很(hen)少有(you)人開機會(hui)分(fen)析會(hui)。問(wen)題(ti)分(fen)析會(hui)通常越(yue)開越(yue)沮喪，最后并(bing)不(bu)一定能解決問(wen)題(ti)，或者(zhe)問(wen)題(ti)越(yue)來越(yue)多。
召(zhao)(zhao)開機(ji)(ji)會分(fen)(fen)析會是個好方法，抓住了(le)機(ji)(ji)會就(jiu)解決(jue)了(le)問題。但是，普通(tong)人是沒(mei)有這種(zhong)思(si)維(wei)的，要(yao)把機(ji)(ji)會分(fen)(fen)析會作為一個流程(cheng)：找不(bu)到出路時，就(jiu)召(zhao)(zhao)開機(ji)(ji)會分(fen)(fen)析會。
計劃的“方向盤”
計劃(hua)好了(le)，如果(guo)沒有按計劃(hua)執行(xing)怎(zen)么辦？這就需要控制系統(tong)。
中國人習慣于結果控制，結局是亡羊補牢，不可挽回。所以最重要的控制是過程控制。這就如同火箭升空后，必須隨時掌握飛行狀態，不能等它落地后再控制。
管理始于計劃，終于控(kong)制(zhi)(zhi)。控(kong)制(zhi)(zhi)是(shi)保(bao)障系統，確保(bao)目標實(shi)現(xian)或者(zhe)改變目標。控(kong)制(zhi)(zhi)系統如同汽車(che)的方(fang)向盤(pan)(pan)，沒有方(fang)向盤(pan)(pan)的汽車(che)沒人(ren)敢開。
要實現控制，首先要建立信息反饋系統。西方的標準做法是“紙上作業”。按照ISO9000的說法，該說的說到，說到的要做到，做到的要見到。沒有記錄就沒有發生。中國人很反感“紙上作業”，認為這是浪費工夫。在正常情況下，確實像浪費工夫，但出事就不同了，能夠把信息傳遞給管理層
“紙上作業”現在已經改為“電子作業”了，做法變了，但邏輯是一樣的。
實施(shi)“電子作(zuo)(zuo)業”后，就要(yao)建(jian)立分析(xi)系(xi)統(tong)，對員(yuan)工的工作(zuo)(zuo)進(jin)行有(you)效性分析(xi)和效率分析(xi)。深(shen)圳(zhen)有(you)一(yi)家企業，為所有(you)員(yuan)工建(jian)立一(yi)個短(duan)(duan)信平臺。每(mei)個員(yuan)工將自己的行程和工作(zuo)(zuo)內(nei)容通(tong)過短(duan)(duan)信方式發到(dao)平臺上(shang)。所有(you)有(you)權限(xian)的人員(yuan)都能查驗到(dao)這(zhe)個員(yuan)工的短(duan)(duan)信記錄。可(ke)惜，這(zhe)家企業不會分析(xi)，信息系(xi)統(tong)沒有(you)發揮(hui)控制作(zuo)(zuo)用。
我曾(ceng)經(jing)利用這(zhe)個系統分析過20名(ming)業(ye)務(wu)員，發現只有(you)(you)(you)20%的(de)業(ye)務(wu)員在做有(you)(you)(you)效工作，只有(you)(you)(you)10%的(de)人在高(gao)效工作。不(bu)要以為這(zhe)是(shi)一(yi)家(jia)很差的(de)企業(ye)，這(zhe)是(shi)一(yi)家(jia)行(xing)業(ye)龍頭企業(ye)。即使這(zhe)樣一(yi)家(jia)企業(ye)，通過分析系統進行(xing)矯正(zheng)，員工的(de)業(ye)績可以提高(gao)3倍(bei)。
建立控制系統，就可以達到下列結果：雖然員(yuan)工(gong)遠在千里之外，但管理的法眼無處不在。
數字化(hua)的目標(biao)當然(ran)要重視，因為它與每個(ge)(ge)員工(gong)的收(shou)入相關。但一個(ge)(ge)有(you)靈魂(hun)的目標(biao)，絕不是簡單的數字化(hua)目標(biao)。
年度計劃這個話題，并沒有給讀者提供一套工具性的方法，而是希望給年度計劃注入靈魂，向前看，打通戰略；向下看，打通動作。意圖明顯，目標明確，方法有效可控——這就是年度計劃希望達成的目標。
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