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房企從技術走向管理課程培訓

課程大綱：
第一單元  管理基礎與角色認知
一、管理與領導
案例分析：中西方對管理的一些見解
二、管理的定義
三、管理功能
計劃、組織、指揮、協調、控制
四、PDCA管理循環
五、公司層級五大管理系統
六、組織管理的五個原則
七、管理者的角色功能
承上
承擔單位職責  
達成組織目標  
執行上司的指示
啟下
做好組織的管理  
帶領團隊達成任務  
使各項資源充分有效發揮
平行間
協調   
公關
八、作為下屬的管理者
1. 下屬干部應注意的關鍵詞
2. 下屬干部常犯的錯誤
3. 下屬干部的四項準則
視頻案例解析：超越期望、關注細節、將服從進行到底
九、作為同事的管理者
1. 同事之間最常見的做法
2. 同事就是我的內部客戶
案例解析：服務是一種態度，也是一種技巧
十、作為上司的管理者
1. 常見的角色誤區
2. 上司的角色回歸
視頻案例解析：從李云龍看如何管理及凝聚下屬
互(hu)動(dong)環節：阿東的案(an)例研討(tao)角色轉(zhuan)換過(guo)程中的注意事項

第二單元：團隊建設
一、團隊實踐的認識
1、案例：一個外國博士的在清華的做為
2、企業中的常見破壞團隊凝聚力的行為
案例思考：以下的圖片都代表在那種對團隊有傷害的行為
3、破壞團隊凝聚一個致命傷
視頻案例：漢武大帝與霍去病
4、高凝聚力團隊的特征
亂燉西游：戲說西游人物，唐僧空話連篇，八戒好色、悟空逞能、沙僧愚盾解析團隊的角色互補
二、團隊發展階段與管理風格
1、成立期的行為特征及管理
團隊的啟動工作
案例分析：請就如下六項啟動工作進行排序
同化會議上5個關鍵問題：
如何分配任務
視頻案例：卡特教練的團隊啟動會有那些優點和不足
成立期的工作重點：融入為首！
2、動蕩期行為特征及管理
幫助團隊返回正軌
動蕩階段的沖突如何處理
視頻案例：卡特教練的團隊在動蕩期的處理方式
動蕩期的工作重點：規范為根
3、穩定期團隊行為特征及管理
團隊完全從“我們”角度思考，并開始真心合作及改善流程。
團隊最初制定的流程指導原則可能需要提煉以更準確地適應工作需要。
穩定期的工作重點：文化為魂！
4、高產期團隊行為特征及管理
高產期團隊的維護：變革之路！
互動環節：
按照測評表對自已或自已所在的團隊進行測評，判斷所在團隊為那個階段并提出下一步團隊管理的建議
分析討論李明在升任實驗室經理后，對他的領導風格變化
三、團隊角色的管理
1、團隊角色與組織角色
2、不同團隊角色的管理要點
實干者、協調者、信息者、監督者、凝聚者、完美者、推進者、創新者
3、團隊角色的認知 
認知自己在團隊當中的角色
認知他人在組織當中的團隊角色
互動環節：
按照測評表對自已的若干行為進行測評，自我評價分析適合擔當什么團隊角色。
阮經理的開發部共有9個人，也就是說他的手下有8個人，除小王外，都是工程師。在接受了團隊概念以后,阮經理也想把這個部門建成一個完美的團隊，首先，他把手下的這幾個人進行了定位，這種定位有什么優點和不足。
四、團隊沖突管理
1. 什么是沖突
2. 如何看待沖突？
3. 建設性沖突/有爭論才有高論
4、破壞性沖突
5、沖突的類型
工作上的沖突
人際關系沖突
6、沖突處理的策略      
競爭策略 遷就策略 回避策略 妥協策略 合作策略 
互動游戲：雙羸的策略
互動環節：
案例：沖突處理方式的案例判斷
托馬斯—基(ji)爾曼(man)沖突方式測驗

第三單元、高績效溝通
一、 溝通認知
1、溝通再認識
案例討論：汶川地震，王石為何成為眾矢之的
2、 溝通的定義及實質：
是復雜而隱蔽的交誼舞；溝通是雙贏的過程；溝通－改變人生
3、溝通的種類
橫向溝通與縱向溝通
單向溝通與雙向溝通
正式溝通和非正式溝通
4、溝通的目的：
說明事物   
表達情感
建立關系
進行企圖
5、溝通的障礙
環境的障礙
信息的障礙：編碼、傳遞、接收、解析、反饋
文化背景的差異
民俗的不同
級別、立場的不同
年齡、教育、性別、時間等。
互動環節：信鴿游戲解析溝通過程的障礙
二、知溝通之道
1、溝通是一種態度
你是誰？（who are you)
你要如何表達？（How you express)
你要表達什么？（What you express)
2、溝通不是一種簡單的技巧
在溝通的時候，過多的小技巧有的時候會傷害人與人之間的信任 
3、溝通不是隨便應用的藝術
4、溝通不是權術
三、擅溝通之術
1、溝通步驟
注意→了解→接受→行動
案例判斷：根據圖片判斷受話方是否對您講的內容注意了。
2、溝通的73855原則
3、溝通的三要決
表達方
*
簡單
標準化
受話方
傾聽
重復要點
確認
4、如何傾聽
案例分析：報怨的員工
5、如何贊美
6、運用身體語言
身體距離-說服別人時的位置安排
互動環節：
游戲體驗：體會溝通時的簡單、*與標準化
案例分析：報怨的員工體會傾聽的重要性
四、筑溝通之勢”
1、勢之三種溝通渠道
2、怎樣與下屬溝通
善用“映（Mirroring）對得體”：
如何詢問
如何批評
如何下達命令
互動環節：
你最近發現屬下小張情緒不穩，于是你向周圍同事打聽原因，結果發現小張最近發生了一連串的家庭糾紛。身為主管你該怎么與他溝通？
4、怎樣與上級溝通
與上司相處的藝術
互動環節：
你的一位屬下直接向你的上司抱怨，“你對他的督導方式不得當”。于是你的上司向你建議：不如三個人聚在一起，面對面溝通并解決有關問題。請問你有什么看法.
5、怎樣與平級溝通
不容忽視的“部門墻”
跨部門溝通的技巧
跨部門溝通的解決之道
互動環節：
您認為跨部門溝通中，是能力重要還是關系重要？
您覺得跨部(bu)門溝通中，是自己的(de)能力重要(yao)(yao)還是對其他部(bu)門的(de)了解重要(yao)(yao)？

第四單元、問題分析與解決
一、主要的問題改善觀念
二、問題改善從何處入手
三、什么是問題
案例分析：電梯擁堵的問題
案例結論：
問題其實就是你期望的東西和你體驗的東西之間的差別。）
如果某人能夠解決這個問題，但是他本人卻并不會遇到這一問題時，那么你們首先要做的就是讓他也感受到這一問題。
在解決問題的過程中，使有關人員對問題形成共識非常重要
四、如何簡單有效地改善問題
1. 一把鑰匙開一把鎖
2. 搞大問題
3. 掩蓋問題
4. 抓大放小
5. 改善的流程和環節-PDCA
五、問題分析與解決流程的理論依據-PDCA
游戲互動：用七巧板理解PDCA
六、問題分析與解決的流程及工具應用
第一步、主題選定
1、李明銷售提案效率提升的案例講解：
李明的選定的問題描述
就是導入一個新系統，以便以后技術銷售人員之間共享解決方案以提高我們給客戶提交方案的效率。 
李明最初的計劃草案
解決問題的金字塔在本項目制定上的應用
從“結果”和“整體”來思考本項目計劃
項目總結報告目錄確定
最終修改后的計劃
第二步、現狀把握與目標設定
1、現狀把握—框架方法
訪談結果的分類舉例-按照現在、將來、結果、原因分類
訪談結果整理
利用框架思維分析本質問題
利用團隊共創進行框架搭建
2、現狀把握—數據法
計數值與計量值
特性要因圖
腦力激蕩法
查檢表
案例分析：提案效率不高的原因調查表
3、目標設定
第三步、原因分析與真因確認
1. 分析原因的必要性
2. 原因分析有很多方法
3. 使原因形成體系的三個要點：網絡性、邏輯性、定量化
4. 原因分析的工具：因果圖、關聯圖、排列圖
實例思考題：
某車間照明耗電量大，針對此情況運用關聯圖進行原因分析。
4、李明銷售提案效率提升的案例的因果圖、關聯圖分析
第四步、對策擬定與實施
案例分析：你的燈亮著嗎
案例分析：李明銷售提案效率提升的案例講解
1. 提出很多有關對策的構思方案。
2. 在選定對策之后，對其進行歸類、體系化整理和評價。
3. 最后，使構思方案具體化。
第五步、效果確認
1. 目標達成確認
2. 衡量改善效益
第六步、標準化與檢討精進
1. 將有效對策標準化(以圖,表,文表達),成為日常必做的工作之一
2. 標準化再教育
3. 持續改善(shan)檢討精進

房企從技術走向管理課程培訓