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第一節關于銷售組織系統
組織規劃是實現企業戰略目標的保障
一、組織系統的意義
1、組織是實現企業目標的平臺；
2、組織是達成目標的有力保障；
3、組織是吸引人才的強力磁場；
4、組織是前進方向的導航；
5、組織是指揮作戰的中樞；
二、組織系統模塊功能
1、行政系統。決策中心。為達成組織系統的既定目標，制定有效的戰略方向，并將戰略目標有效分解，審核和評估相關戰術和策略。
2、人力系統。人力招兵買馬。為達成組織的戰略目標提供人才的招聘、選拔、培養、使用、考核、激勵，提供支持。
3、財務系統。提供糧草軍餉。為達成組織的戰略目標提供資金支持，并起到顯示器、監示器、預警器、制動器的作用。
4、研發系統。研發武器彈藥。為達成組織的戰略目標，實現武器的研發、升級，制造有競爭力的產品。
5、銷售系統。銷售帶兵征戰。為達成組織的戰略目標，按銷售區域將產品送達指定區域，擺上貨架，分級指揮，嚴格執行總部銷售政策。
6、市場系統。市場出謀劃策劃。為達成組織的戰略目標，根據區域市場的差異化，制定有效的戰略、戰術方針和政策，保證每一場戰役的勝利。
三、組織設計的原則
1、圍繞目標。組織設計要緊密圍繞組織的戰略目標的達。
2、精簡高效。組織優化的目標是提高工作效率和工作質量。
3、重點突出。組織中的其它部門都是圍繞著核心部門服務。
4、市場差異。根據市場的戰略目標，不同的市場對人員配置的標準要求不同。
5、職級差別。制定合理的職務，職等梯級，有利于權利和義務的界定；合理的職等梯隊，有利于人才的培養和留住核心團隊。
6、靈活有效。在市場劃分中，除了遵照通常的原則，還要靈活運用。對于銷量或潛力很大的市場可以重點扶持，重點培育。
四、組織設計常犯的錯誤
1、照抄照搬。很多企業的組織設計非常相近，不結合公司規模，發展階段或者公司戰略目標。
2、功能失效。很多公司形式上設置了相關部門，但是從功能上來講并沒有發揮該部門的作用或者是核心作用。
3、各自為陣。組織的本義是建立強大的協作戰斗能力。但是當公司部門設置較多的時候，出現溝通不順暢，各自為陣，不是為組織的目標服務，而是為部門自己的目標服務。
4、上下不通。上下信息不通暢，信息在傳遞的過程中往往被打折扣，上級傳達不清楚，下級執行沒力度。
第二節銷售部整體概述
一、銷售部工作理念
1、品牌銷售部的使命和目標。
2、品牌銷售部的宗旨。
3、品牌銷售部員工共同的價值觀。
4、品牌銷售部人員工作遵循的原則。
(1)、Nodata,notalk
用數據事實講話
(2)、Result-oriented
一切從結果著想
(3)、ClearOGSM
思維清晰和行動果斷
(4)、ENS-easyneststep
為對方考慮容易的下一步
(5)、InitiativeandInnovative
積極主動并勇于創新
(6)、Reasonableexpenses
注重開源節流
二、銷售部整體架構為“3+3”模式：
3大硬件：
SLT（銷售領導小組）
SSG（銷售部秘書組）
FSF（實地銷售隊伍）
3大軟件：
TSD（品牌銷售模式）
SOS（銷售部操作系統）
PAE（計劃與評估體系）
銷售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：
3大硬件好比一個人三個部分的有機組合：
SLT代表——頭部；
SSG代表——脖頸；
FSF代表——身軀；
3大軟件好比這個人前進的道路：
TSD和SOS如同支撐道路的兩側路基，分別規范了生意運作和組織建設的發展模式；而PAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現在的位置和前進的目標。
三、全國市場劃分
第三節銷售部組織與人員職責
一、SLT組織
（一）SLT角色
（二）SLT職責
（三）SLT工作制度
（四）SLT人員分工及職責
二、SSG組織
（一）、SSG角色
（二）、SSG職責
（三）、SSG工作制度
（四）、SSG人員分工及職責
三、FSF組織
（一）、FSF角色
（二）、FSF職責
（三）、FSF工作評估標準
四、市場經理
1、市場經理角色
2、市場經理職責
3、市場經理工作評估標準
五、區域經理
1、區域經理角色
2、區域經理職責
3、區域經理工作評估標準
六、客戶經理
1、客戶經理角色
2、客戶經理職責
3、客戶經理工作評估標準
第四節銷售部OSB運作系統
銷售部OSB運作系統規范整個公司的訂貨一發運一結算運作流程，*限度提高OSB運作效率，從而為生意發展提供高效的后勤保障。
1、OSB系統概述
2、OSB系統設計
（1）、OSB流程簡介
（2）、OP流程（訂單處理）
（3）、SP流程（貨物發運）
（4）、BC流程（貨款結算）
3、信用額管理制度CMR概述
（1）、信用額季度更新機制
4、配額管理制度概述
（1）、配額管理制度運作細則
（2）、POP管理制度概述
（3）、POP管理制度運作細則
一、OSB系統概述
二、OSB系統設計目標
（一）OSB系統目標
整個OSB系統設計的原則是規范性及嚴密性，其著眼點在于三類客體：
——Customer（客戶）：
——Order(訂單)：
——Event(事件)：〈系統目標〉
1、每個客戶
2、每張訂單
3、每個事件
（二）OSB生意目標：
達到OSB系統目標是實現OSB生意目標的基礎。品牌的OSB生意目標為：
1訂單處理
2貨物發運
3貨款結算
三、OSB流程
（一）、OSB流程簡介
（二）、ＯP（訂單處理）
（三）、BC流程(貨款結算)
四、信用額管理
（一）信用額管理制度－CMR概述
1、信用額定義：
2、信用額確立原則：
（二）信用額季度更新機制
五、配額管理制度
（一）額管理制度概述
（二）配額管理制度運作細則
六、POP管理制度
（一）POP管理制度概述
（二）POP管理制度運作細則
七、退貨管理
（一）所有客戶的退貨遵循以下四個原則：
（二）所有客戶的退貨遵循以下程序：
第五節銷售部IES體系
銷售部IES體系就是銷售部的信息交流體系，包括SLT、SSG、FSF之間的信息交流和銷售部同其他部門的信息溝通。整個IES體系以SSG作為運轉中樞。
銷售部IES體系分為周報，月報，季度，年度報告四種類型，涵蓋了主要銷售數據和信息。
一、IES簡介
二、IES主要內容
1、銷售部周報
2、銷售部月報
3、銷售部季度報告
4、銷售部年度報告
三、銷售經理月度報告（IES-M01）
銷售經理月度報告由FSF各級經理填寫，每月3日前傳真給其上級經理和SSG。
1、整體回顧
2、問題剖析
3、所需支持
4、下月重點
四、全國銷售月度報告（IES-M02）
全國銷售月度報告由SSG負責編寫，每月5日前完成并送呈SLT。
1、全國生意整體回顧
1）重要數據一覽
2）全國生意總量趨勢分析
2、全國品類發運量分析
3、全國應收款分析
4、主要市場生意分析
5、全國專柜生意分析
6、全國年度退貨跟蹤記錄表
7、全國客戶年度生意跟蹤記錄表
五、主要市場月度報告（IES-M03）
主要市場月度報告由SSG負責編定，分市場裝訂，每月5日前完成并分送各市場經理。
1、生意整體回顧
2、市場品類發運量分析
3、客戶生意跟蹤報告
六、全國客戶信用等級一覽表（IES-M04）
七、全國客戶儲運信息一覽表（IES-M05）
八、全國銷售每月工作重點（IES-M06）
第六節銷售部政策與制度
銷售部政策與制度主要分為兩大部分，一部分是關于銷售經理本人的各項費用及報銷制度；另一部是銷售經理在當地招聘銷售人員的程序及制度。
一、銷售經理本人的各項費用及報銷制度
（一）交通費用
（二）酒店費用
（三）出差補貼
1、租房程序
2、電話費用/雜費
3、長期出關補貼
4、乘坐汽車費用
5、二移動電話費用
6、交際應酬費
7、辦公費用
（四）備用金制度
（五）報銷程序
二、銷售經理在當地招聘銷售人員的程序及制度
（一）客戶經理（KAM）招聘
（二）分銷商銷售代表（DSR）招聘
（三）工資與獎金制度
（四）每月工資發送程序
案例：加多寶銷售管控模式
一、組織架構模式
1、銷售部組織架構
2、銷售部組織架構-地圖標識
3、銷售部組織架構說明
4、銷售部組織層次設定
5、銷售公司組織架構模式
6、大區組織結構模式
7、組織架構模式說明
二、省經理月度銷售預算監控報表
1、單品銷售責任明細表
2、銷售費用預算表
3、直營客戶銷售及費用責任表
4、傳統渠道客戶銷售及費用責任表
5、現代渠道商超系統目標銷售責任明細表
6、業務人員目標銷售責任明細表
7、“三個一”目標銷量責任表
8、市場開發目標責任表
9、市場銷售分析表
10、經銷商開發規劃表
11、產品流向分解表
12、商超網點規劃及開發計劃表
13、二批網點規劃及開發計劃表
14、B/C網點規劃及開發計劃表
15、特通網點規劃及開發計劃表
16、人員配置規劃表
17、客戶銷售投入產出分析表
三、大區經理月度銷售預算監控表
1、大區費用預算提取使用節超表
2、大區客戶開發推進表
3、大區商超網點建設推進表
4、大區特通網點建設推進表
5、大區人員配置表
四、銷售公司月度經營預算監控表
1、銷售公司預算損益表
2、產品品種盈利能力預算表
3、現代渠道產品銷售收入預算表
4、傳統渠道產品銷售收入預算表
5、讓利產品銷售收入預算表
6、市場費用預算表
7、研發費用預算表
8、管理費用預算表
9、銷售費用預算表
10、辦事處銷售費用預算明細表
11、物流費用預算表
12、工資預算總表
13、本部辦公費用預算明細表
14、本部差旅費預算明細表
15、本部獎金預算明細表
16、本部其它行(xing)政(zheng)費用(yong)預算明細表