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跨部門協作培訓

課程收獲：
1、陳述無邊界管理體系
2、描述無邊界組織的流程設計
  3、運(yun)用“群(qun)策群(qun)力(li)”工具解決溝通問題

課程提綱：
【第一天上午】
一、無邊界管理體系概述
1、部門協調和靈活性是企業生存的關鍵
2、尋找部門協調的障礙力
3、案例：通用電業的無邊界管理的演變歷程
4、案例分析：為什么輝煌不再？
5、無邊界管理(li)的(de)模型要素(su)？

二、無邊界團隊的價值和文化
1、設計團隊價值— 一起工作的原因
2、案例分析：迥異的團隊文化
3、無邊界團隊的特征，協調型團隊的障礙力
4、團隊價值和文化的變革途徑和工具
5、組建協(xie)調型團(tuan)隊的要素

三、在無邊界組織的協調型關系和協調型目標
1、什么是企業內的協調型關系？
2、案例分析：西南航空公司如何成為全世界最成功的航空公司的？
3、協調型組織的溝通和交流
4、協調型目(mu)標和目(mu)標共享

【第一天下午】
四、協調型領導力和無邊界組織的人員流程管理
1、領導者—“部門墻”形成的主要原因
2、培養集體認同感—協調型領導人的主要職責
3、培養員工對組織的認同感
4、輪(lun)崗—培養協調型的高(gao)效手段

五、無邊界組織的運營系統和績效管理
1、管理扁平型組織的困惑
2、利益沖突導致的組織沖突管理
3、無邊界組織的流程設計
w4、無邊界組織的“邊界橋梁”的建立
w5、保持邊界崗位的靈活性
w6、無邊界組織的績效管理
w7、案例分析：完美的(de)激勵計劃

【第二天上午】
六、“群策群力”的為何如此高效
1、什么是“群策群力”
 （1）“群策群力”的前提假設條件
2、“群策群力”在通用電氣的作用
（1）“群策群力”為通用電氣帶來的巨大變化
（2）為何如此多的跨國企業在引進“群策群力”
3、“群策群力”與企業執行文化
（1）“群策群力”指引企業走出文化困境
（2）“群策群力”不僅僅是解決業務問題
4、“群策群力”類型—廢除官僚主義、解決跨部門問題
（1）困惑了企業一百多年的企業問題得到解決
（2）張瑞敏的困惑—通用電氣的解決之道
（3）“群策群力”對中國企業的深遠意義
5、案例(li)分析(xi)：陷入(ru)困境的頂點(dian)實業

七、計劃“群策群力”和工具運用
1、“群策群力”可以解決什么樣的企業問題
（1）如何找出“群策群力”要解決的企業問題
（2）界定問題范圍
（3）扇形概念圖法用于初步問題分解
（4）利用影響圖解法找出關鍵因素
2、成立“群策群力”設計小組
（1）設計小組的成立原則
（2）設計小組的成員組成和工作范圍
（3）制定“群策群力”目標的原則
（4）SMART方法在目標制定中的運用
3、確定核心小組的成員
（1）核心小組成員組成原則
4、選定“群策群力”過程中的各種角色
（1）誰應該擔當發起人的角色
（2）誰應當擔當擁護者的角色
（3）首席推(tui)動(dong)者和(he)推(tui)動(dong)者的角色(se)設(she)計

八、引導“群策群力”和工具運用
1、“群策群力”流程
（1）如何將“群策群力”流程導向成功
2、問題和目標介紹
（1）發起人在會議初期的介紹和說明
（2）首席推動者的介紹和發言
3、小組改進建議的產生
（1）從理解對方的語言出發
（2）摘取低掛的果實
（3）如何運用(yong)團隊交往技巧法(fa)進行建議挖掘

【第二天下午】
（4）運用魚骨圖進行原因分析
（5）有組織的頭腦風暴和無組織的頭腦風暴在小建議產生中的運用
4、改進建議陳列
（1）建議篩選的流程、方法和原則
（2）5Why法來進行建議優化
5、制定明確的行動計劃
（1）城鎮會議表格制定
（2）想法產生的收益評估法
6、“城鎮會議”— 高層表態和建議
（1）發起人的言行
7、如何避免群體決策陷阱
九、實施“群策群力”的改進建議和工具運用
1、是誰負責—確定責任人
（1）謀劃成功路徑法定義關鍵要素
（2）用關鍵路徑分析法確定歷程碑
2、快速行動團隊建立
（1）如何制定實施計劃
（2）甘特圖法制定實施計劃
3、檢查、跟進、再檢查、再跟進
（1）QMI跟進法、30天、60天和90天總結
（2）變化趨勢圖的運用
4、溝通和總結
5、運用“群策群力”培養組織領導者
（1）“群策群力”對企業管理人員的培養作用
6、如(ru)何在組織中進行“群策群力”的(de)推廣

跨部門協作培訓