企業銷售管控模式
講(jiang)師：陳凱文 瀏(liu)覽次數：2594
課程描述INTRODUCTION
銷售管控模式課程培訓
培訓講師：陳凱文
課程價格：￥元(yuan)/人
培訓天數：2天(tian)
日程安排SCHEDULE
課程大綱(gang)Syllabus
銷售管控模式課程培訓
第一節 關于銷(xiao)售組織系統
組織規(gui)劃是實現(xian)企業戰(zhan)略目(mu)標的保障
一、組織系統(tong)的意義
1、組(zu)織(zhi)是實現企業目標的平臺；
2、組(zu)織是達成目標的有力(li)保(bao)障；
3、組織(zhi)是吸引人才的強力磁場；
4、組(zu)織是前進方(fang)向的導航；
5、組(zu)織是(shi)指揮作戰的中樞；
二、組織系統(tong)模塊功能(neng)
1、行政系統。決策中心。為達成組織系統的(de)既定目標，制定有效的(de)戰略方向，并將戰略目標有效分解，審(shen)核和(he)評估相關戰術和(he)策略。
2、人(ren)(ren)力(li)系(xi)統。人(ren)(ren)力(li)招(zhao)兵買馬。為達成組織的戰(zhan)略目標提供人(ren)(ren)才(cai)的招(zhao)聘(pin)、選拔(ba)、培(pei)養、使用、考核(he)、激勵，提供支持。
3、財務系統。提供(gong)糧草軍餉。為達成組(zu)織的戰略目標提供(gong)資金支持(chi)，并起(qi)到顯示(shi)器、監示(shi)器、預警器、制(zhi)動器的作用。
4、研(yan)發(fa)系(xi)統。研(yan)發(fa)武器彈藥。為達成組織(zhi)的(de)戰(zhan)略目標，實(shi)現武器的(de)研(yan)發(fa)、升級，制造(zao)有競(jing)爭(zheng)力的(de)產品。
5、銷售(shou)系(xi)統(tong)。銷售(shou)帶(dai)兵征(zheng)戰(zhan)。為(wei)達(da)成組織(zhi)的戰(zhan)略目標(biao)，按(an)銷售(shou)區域將產品送達(da)指定區域，擺上貨架，分級指揮，嚴格(ge)執行總部銷售(shou)政(zheng)策。
6、市場(chang)系(xi)統。市場(chang)出(chu)謀劃(hua)(hua)策劃(hua)(hua)。為(wei)達(da)成組織的戰(zhan)略(lve)目標，根(gen)據(ju)區域市場(chang)的差(cha)異化(hua)，制(zhi)定有效的戰(zhan)略(lve)、戰(zhan)術(shu)方針和政策，保(bao)證每一(yi)場(chang)戰(zhan)役的勝(sheng)利。
三、組織設計的原(yuan)則(ze)
1、圍繞目標(biao)。組(zu)織(zhi)設計要緊密圍繞組(zu)織(zhi)的戰略目標(biao)的達。
2、精簡(jian)高(gao)效。組織優化(hua)的(de)目標是提高(gao)工作(zuo)效率(lv)和工作(zuo)質量。
3、重(zhong)點突出。組織中的其它部門都(dou)是圍繞(rao)著核心部門服務。
4、市(shi)(shi)場(chang)差異。根(gen)據市(shi)(shi)場(chang)的戰略目(mu)標，不同的市(shi)(shi)場(chang)對人員配置的標準要求不同。
5、職級差別。制定合(he)理的(de)職務，職等梯級，有利(li)于權利(li)和(he)義務的(de)界定；合(he)理的(de)職等梯隊，有利(li)于人才的(de)培養(yang)和(he)留住(zhu)核心團隊。
6、靈(ling)活(huo)有效。在市(shi)場劃分中，除了(le)遵照通常的(de)原(yuan)則，還(huan)要靈(ling)活(huo)運用。對(dui)于銷量或(huo)潛力(li)很(hen)大的(de)市(shi)場可以重點扶持，重點培(pei)育。
四、組織設計(ji)常犯的錯誤
1、照抄照搬。很多(duo)企業的組(zu)織設計非常相(xiang)近，不結合(he)公司(si)規模，發展階段或者公司(si)戰略目標。
2、功能失效。很多公司形式(shi)上設(she)置了相關部(bu)門，但是(shi)從功能上來講(jiang)并沒(mei)有發揮該部(bu)門的作(zuo)用或者是(shi)核心(xin)作(zuo)用。
3、各(ge)自(zi)為(wei)陣(zhen)。組織的(de)本義是建立強大的(de)協作戰斗能(neng)力。但是當公(gong)司部(bu)(bu)門設置較多(duo)的(de)時(shi)候，出現溝通(tong)不順(shun)暢，各(ge)自(zi)為(wei)陣(zhen)，不是為(wei)組織的(de)目標(biao)服(fu)務，而是為(wei)部(bu)(bu)門自(zi)己的(de)目標(biao)服(fu)務。
4、上(shang)下(xia)不(bu)通。上(shang)下(xia)信息不(bu)通暢，信息在傳(chuan)遞的過程中往往被(bei)打折扣，上(shang)級(ji)傳(chuan)達不(bu)清(qing)楚，下(xia)級(ji)執(zhi)行(xing)沒(mei)力度。
第二節 銷(xiao)售部整(zheng)體概述(shu)
一、銷售部工作理念(nian)
1、品(pin)牌銷售部的使命和目(mu)標(biao)。
2、品牌銷售部的(de)宗(zong)旨(zhi)。
3、品牌(pai)銷售部員工(gong)共同的價值觀。
4、品(pin)牌銷售(shou)部人員工作遵(zun)循的(de)原(yuan)則。
(1)、Nodata,notalk
用數據事實講話(hua)
(2)、Result-oriented
一(yi)切(qie)從結果(guo)著想
(3)、ClearOGSM
思維清晰和(he)行(xing)動果斷
(4)、ENS-easyneststep
為對方考慮容易的下一步
(5)、InitiativeandInnovative
積極主動并勇于創新
(6)、Reasonableexpenses
注(zhu)重(zhong)開源節流
二、銷(xiao)售部整體架構為“3+3”模式(shi)：
3大硬(ying)件：
SLT（銷售領導小(xiao)組）
SSG（銷售部秘書組）
FSF（實地(di)銷售隊伍）
3大軟件：
TSD（品牌銷售模(mo)式）
SOS（銷售部(bu)操作系統）
PAE（計劃與評估體系）
銷售(shou)部的(de)“3+3”模式可以作(zuo)以下(xia)形(xing)象的(de)理解：
3大(da)硬件好比一個(ge)人三個(ge)部(bu)分的有機組合(he)：
SLT代表——頭部；
SSG代表——脖頸；
FSF代(dai)表——身軀(qu)；
3大軟件好比這個人前(qian)進的道(dao)路：
TSD和(he)SOS如(ru)同支撐(cheng)道(dao)路(lu)的(de)兩側路(lu)基，分別規范了生意運(yun)作和(he)組織建設的(de)發展模式；而PAE如(ru)同此道(dao)路(lu)上(shang)的(de)燈(deng)塔和(he)里程碑，提示(shi)現在的(de)位置和(he)前進的(de)目標。
三、全(quan)國市(shi)場劃(hua)分
第(di)三節 銷(xiao)售(shou)部組織(zhi)與(yu)人員(yuan)職責
一、SLT組織
（一）SLT角色
（二）SLT職責
（三）SLT工作制度
（四）SLT人員分工及職責(ze)
二、SSG組(zu)織
（一）、SSG角色(se)
（二）、SSG職責
（三）、SSG工作制度
（四）、SSG人員分工及職(zhi)責
三、FSF組(zu)織
（一）、FSF角(jiao)色
（二(er)）、FSF職責
（三）、FSF工作評(ping)估標準
四、市場經理
1、市場經理角(jiao)色
2、市場經理職責
3、市場經(jing)理工作評(ping)估標準
五、區(qu)域經理
1、區域經理(li)角色
2、區域經理(li)職責(ze)
3、區域(yu)經理(li)工(gong)作評估標準
六、客戶經理
1、客戶經理角色(se)
2、客戶(hu)經理職責(ze)
3、客戶經理工作(zuo)評(ping)估(gu)標(biao)準(zhun)
第四節 銷售部(bu)OSB運(yun)作系(xi)統(tong)
銷(xiao)售部OSB運(yun)作系統規范(fan)整個公司的訂(ding)貨一發(fa)運(yun)一結(jie)算運(yun)作流(liu)程，*限度提高OSB運(yun)作效(xiao)率，從(cong)而為生意發(fa)展提供高效(xiao)的后勤(qin)保障(zhang)。
1、OSB系統概述
2、OSB系統設計
（1）、OSB流程簡介
（2）、OP流程（訂單(dan)處理）
（3）、SP流程(cheng)（貨物發運）
（4）、BC流(liu)程（貨款結(jie)算）
3、信用額(e)管理制(zhi)度CMR概述
（1）、信用額季度(du)更新機制
4、配(pei)額管理制度概述(shu)
（1）、配額管理制(zhi)度(du)運作(zuo)細則
（2）、POP管理制度概述
（3）、POP管理制度運作細(xi)則
一、OSB系統概述
二、OSB系統設計(ji)目標
（一(yi)）OSB系(xi)統目標(biao)
整個OSB系統設計的原(yuan)則是(shi)規(gui)范性(xing)(xing)及(ji)嚴密(mi)性(xing)(xing)，其著眼點在于三類客體(ti)：
——Customer（客(ke)戶）：
——Order(訂單)：
——Event(事件)：〈系統(tong)目標〉
1、每個客戶
2、每張訂單(dan)
3、每個事件
（二）OSB生意目標(biao)：
達到OSB系統目標是(shi)實現OSB生意目標的(de)基礎。品牌的(de)OSB生意目標為：
1訂(ding)單處(chu)理
2貨物發運
3貨款結算
三、OSB流(liu)程
（一）、OSB流程(cheng)簡介
（二）、ＯP（訂單處理）
（三）、BC流(liu)程(貨款結(jie)算)
四、信用額管理
（一）信(xin)用額管(guan)理制度－CMR概述
1、信用額定義：
2、信用額確立原則：
（二(er)）信用額(e)季(ji)度更新(xin)機制
五、配額管理制度(du)
（一）額管理制度(du)概述
（二）配額管理制度(du)運作細則
六、POP管理制度(du)
（一）POP管理制度概述(shu)
（二）POP管(guan)理制度運(yun)作細則
七、退貨管理
（一）所有客(ke)戶的退(tui)貨遵循以下(xia)四個原則(ze)：
（二）所有客戶的(de)退貨遵循以下程序：
第五節 銷售部IES體系
銷(xiao)售(shou)部IES體(ti)系(xi)就是(shi)銷(xiao)售(shou)部的(de)信(xin)息交(jiao)流體(ti)系(xi)，包括SLT、SSG、FSF之間的(de)信(xin)息交(jiao)流和銷(xiao)售(shou)部同(tong)其(qi)他部門的(de)信(xin)息溝通。整(zheng)個IES體(ti)系(xi)以SSG作(zuo)為運轉中樞(shu)。
銷(xiao)售部IES體系(xi)分為周報，月報，季度(du)，年度(du)報告四種(zhong)類型，涵蓋(gai)了主(zhu)要銷(xiao)售數據和信息(xi)。
一、IES簡介
二、IES主(zhu)要內容(rong)
1、銷售(shou)部(bu)周報
2、銷售部月報(bao)
3、銷售部季度報告
4、銷售部(bu)年度(du)報告(gao)
三、銷(xiao)售經理(li)月度報告（IES-M01）
銷售經理(li)月度(du)報告由(you)FSF各級經理(li)填寫，每月3日前傳真(zhen)給(gei)其(qi)上級經理(li)和SSG。
1、整體回(hui)顧(gu)
2、問題剖析
3、所需支持
4、下(xia)月重點
四、全國銷售月度報(bao)告（IES-M02）
全國銷售月度報告(gao)由SSG負責編(bian)寫，每月5日前(qian)完成并送呈SLT。
1、全(quan)國生(sheng)意整體回顧
1）重要數(shu)據一覽(lan)
2）全國(guo)生意總量趨勢(shi)分(fen)析(xi)
2、全國品類發運量分析
3、全國應收款分析
4、主要市場生(sheng)意分(fen)析
5、全國(guo)專(zhuan)柜(ju)生意分(fen)析
6、全(quan)國(guo)年度退貨跟蹤(zong)記錄表
7、全國客戶年度(du)生意跟蹤記錄表
五、主要市場月(yue)度報告(gao)（IES-M03）
主要市場(chang)月度報告(gao)由SSG負責編定(ding)，分市場(chang)裝訂，每(mei)月5日前完成并分送各(ge)市場(chang)經理。
1、生(sheng)意整體(ti)回(hui)顧
2、市場品(pin)類發運量分析
3、客戶生意跟蹤報告(gao)
六(liu)、全國客戶信用等級(ji)一覽表（IES-M04）
七(qi)、全國客戶(hu)儲運信息一覽表(biao)（IES-M05）
八、全國銷售每月工作重點（IES-M06）
第六節 銷售部政策與制度
銷(xiao)(xiao)售部政策與制(zhi)(zhi)度(du)主(zhu)要(yao)分為兩大部分，一部分是關(guan)于銷(xiao)(xiao)售經理(li)本人的各項費用及報銷(xiao)(xiao)制(zhi)(zhi)度(du)；另一部是銷(xiao)(xiao)售經理(li)在當(dang)地招(zhao)聘銷(xiao)(xiao)售人員的程序及制(zhi)(zhi)度(du)。
一(yi)、銷(xiao)售經(jing)理本人的(de)各項(xiang)費用及(ji)報銷(xiao)制度
（一）交通費用
（二）酒店費用
（三(san)）出差補(bu)貼
1、租房程序
2、電話費用(yong)/雜費
3、長(chang)期出(chu)關補貼
4、乘坐汽車(che)費(fei)用
5、二(er)移動電話費(fei)用
6、交際應(ying)酬費
7、辦公費用(yong)
（四）備用(yong)金制度
（五）報銷(xiao)程(cheng)序(xu)
二、銷售經(jing)理在當地招(zhao)聘銷售人員的程序及制度(du)
（一）客戶經理（KAM）招聘
（二(er)）分銷(xiao)商銷(xiao)售代表(biao)（DSR）招聘(pin)
（三）工資與獎金(jin)制度
（四）每月工資(zi)發送程序
案例：加多寶銷(xiao)售管控模式
一、組織(zhi)架構(gou)模式
1、銷售部(bu)組織架(jia)構(gou)
2、銷售(shou)部組織架構(gou)-地圖(tu)標(biao)識
3、銷售部組織架構說明
4、銷售(shou)部組(zu)織層次(ci)設定
5、銷售公司組織架構(gou)模式
6、大區組(zu)織結(jie)構模式
7、組織架構模式說(shuo)明
二、省經理月度(du)銷售預(yu)算監控(kong)報(bao)表
1、單(dan)品銷售責任明細(xi)表(biao)
2、銷(xiao)售費用預算表
3、直營客戶銷售及費用責任表
4、傳統渠道客戶(hu)銷(xiao)售(shou)及費(fei)用責任(ren)表
5、現(xian)代(dai)渠道商超系統目標銷售責任(ren)明細表
6、業務(wu)人員目標銷售責任(ren)明(ming)細表
7、“三個一”目標銷量責任表
8、市場開發目標責任表
9、市場銷售(shou)分析表
10、經銷(xiao)商(shang)開發規劃(hua)表
11、產品(pin)流向分解表
12、商超網點規劃及開發計劃表(biao)
13、二批(pi)網(wang)點(dian)規劃(hua)(hua)及開發計劃(hua)(hua)表
14、B/C網點規劃及(ji)開發計劃表
15、特通網點規劃(hua)及開發計劃(hua)表(biao)
16、人員配置規劃(hua)表(biao)
17、客戶銷售(shou)投(tou)入產出分析表
三、大區經理月(yue)度銷(xiao)售預(yu)算(suan)監控(kong)表
1、大(da)區費用(yong)預算提取使用(yong)節(jie)超表
2、大(da)區客戶開發推(tui)進表
3、大(da)區商超網點建設推進表(biao)
4、大區(qu)特通(tong)網點建設推進表
5、大區人員(yuan)配置表
四(si)、銷(xiao)售公司月(yue)度經營(ying)預算監(jian)控表
1、銷售公司預算損(sun)益表
2、產品品種盈利能力(li)預算(suan)表
3、現(xian)代渠道產品銷售收入預算表(biao)
4、傳統(tong)渠道(dao)產品銷售收入預算表(biao)
5、讓利產品銷售收入預算表
6、市場費用預算(suan)表
7、研(yan)發費用預算表
8、管理費用預算表
9、銷售(shou)費用預算表
10、辦事處銷售費用預算(suan)明(ming)細表(biao)
11、物(wu)流費(fei)用預算表
12、工(gong)資(zi)預算(suan)總表
13、本部辦公費用預(yu)算明細表(biao)
14、本(ben)部(bu)差旅費預算明細表
15、本部(bu)獎(jiang)金預算明細表
16、本(ben)部其它行政費用預算明(ming)細表
銷售管控模式課程培訓
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