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【課程大綱】
一、中國企業薪酬管理的十大病癥
二、為什么要薪酬與績效掛鉤聯動
學術理論上薪酬與績效脫節
管理實務上薪酬與績效脫節
薪酬與績效兩張皮，造成工資沒少發，業績沒提升，績效（效益）甚至下滑
三、企業家/老板/總經理的困惑：
業績/績效指標設置多少個比較合理
業績/績效目標、標準應該如何確定
咨詢案例分享：
工資/薪酬標準應該如何定、如何發才能激發員工激情，調動員工積極性
工資/薪酬如何與業績/績效掛鉤聯動？聯動（浮動）系數如何核算確定
四、互動討論：
1、您的公司實行員工薪酬與業績、績效、利潤掛鉤了嗎，都與哪些指標掛鉤了，激勵效果如何？
2、為什么績效浮動薪資最高，企業的成本*、利潤最高：許昌胖東來績效薪資激勵機制給我們的啟示
十績連薪考核結算模式內容：
第1連：聯產量：業績計件工資制
一、計件工資的10大主要形式
1．單一全額計件工資制
2．固定工資比例+產量浮動計件工資制
3．直接無限計件工資制
4．直接有限計件工資制
5．差別計件工資制
6．超額計件工資制
7．累進（階梯）計件工資制
8．包工工資制
9．間接輔助工人計件工資制
10．最終產品計件工資制
互動討論：針對您公司的特點，應該選擇采用哪種？
二、如何設計計件工資方案
1．固定工資與業績計件工資的比例如何設計
2．崗位技術復雜程度、勞動風險與業績浮動工資比例如何設計
3．服務輔助崗位員工的計件工資標準（單價）如何設計
4．產量目標與計件工資單價如何測算核定：測算核定流程
5．計件工資的核算、結算與計件工資單價的調整
顧問案例分享：我為多家企業制定的計件工資方案及實施效果
第2連：聯質量：計件工資與質量掛鉤
一、按質分等計件工資
規定不同質量等級（一等品、合格品、回用品）的計件工資單價，依據工人生產產品的不同質量等級×數量計發質量計件工資
顧問案例分享：我是如何通過質量等級計件工資改變員工行為，提升產品質量的。
附：質量等級計件工資單價表
論文：侯龍文.我廠是如何實行質量分等管理，以質計酬經濟責任制的.經濟工作通訊.1987.6
二、質量不僅僅是生產工人的責任：質量鏈協同管理
1、營銷：不同層級客戶價-質需求的了解與反饋
2、設計：質量定位與質量控制標準的精益設計
3、采購：質量源頭控制——采購性價比高的材料，而不是低價低質
4、質檢：全程教練型監控輔導而不是死后驗尸
5、供應商質量管理
工作成果實例分享：我是如何整合協調與質量相關部門的關系，降低質量（廢品）損失的
三、薪酬與質量成本掛鉤結算，強化質量成本責任，降低質量成本損失
1、工人質量損失核算與薪酬掛鉤結算
2、崗位、團隊質量損失核算與薪酬掛鉤結算
3、過程累計質量損失核算與薪酬掛鉤結算：質量成本鏈結算與質量損失索賠賠償機制
咨詢案例分享：我是如何提高改變傳統的合格率、廢品率相對指標核算方式，采用質量（優等品、返修回用品、廢品）貨幣語言進行核算，并與薪酬掛鉤聯動結算，提高員工少缺陷、零缺陷質量意識和行為的。
工作成果分享：我為多家公司設計的《質量計件工資考核結算方案/辦法》
第3連：聯物料消耗：薪酬與消耗掛鉤
機制：節約收益分成，把原來浪費的通過員工的消耗控制行為撿回來；節約按比例分成，超耗按比例扣罰或全部自理。市場化運作強化員工節約意識
1、物料消耗考核的范圍：全面、全方位、不漏項、無死角
2、物料消耗標準（技術定額）如何修訂完善，測算核定消耗系數
3、節約/超耗提/扣比例定多少合適，如何設計
4、物料價值核算是按市場價，還是按內部計劃價結算
5、如何核算應耗、實耗、差異量、差異額，并根據提/扣比例進行結算
6、如何通過持續改善，與團隊、員工協商持續調整修訂完善消耗定額標準和消耗系數
7、如何對采購供應部門進行物料消耗職能控制和采購質量、成本、交期績效考核激勵
成果分享：我為企業所做的消耗標準完善、預算控制標準、執行差異分析、考核與結算方案。
第4連：聯交期（進度）
第5連：聯成本費用
目的：消除浪費，降低成本，增加利潤
一、核定成本費用的方法
1、零基預算法
2、歷史耗費修訂法
4、可變系數法
5、固定數額法
6、從上（制定）而下（討論調整）法
二、成本費用管控方法
1、事前費用預算標準控制法
2、費用使用過程動態監控法（四級監控體系）
3、事后差異分析持續調整修訂法
4、節約/超支考核兌現激勵持續降低法
第6連：聯設備管理
目的：從傳統的設備完好率、設備故障率向設備綜合效能、設備使用質量、設備成本費用控制轉變。
1、聯全員設備自主維護保養（TPM）。與6S現場管理同步考核
2、聯設備日常維修費用：設備使用的經濟性管理
3、聯設備使用綜合效能。設備管理質量看產能結果，設備有效開機時間生產量（班、月產量）
工作成果分享：我在企業是如何推行TPM(全員設備自主維護保養)與薪酬掛鉤聯動考核激勵機制，提高全員設備自主維護保養行為，大幅度減少設備故障，提升設備效能，提高產量和質量，降低設備維修費用的。
第7連：聯安全生產
1、聯安全培訓學習
2、聯安全隱患整改
3、聯安全事故損失
4、設置安全基金，強化團隊/員工自主安全行為
第8連：聯現場管理（從5S、6S到7S、10S）
咨詢案例分享：我為多家公司設計的現場管理量化指標體系及量化考核辦法
第9連：聯服務：內部服務市場化，構建協同服務鏈
機制與目的：把下道工序、作業和各部門、崗位當客戶，按照市場鏈、客戶鏈（外部顧客和內部客戶）、業務鏈、作業鏈、信息鏈，建立服務鏈、服務利潤鏈。消除推諉址皮內耗，提高工作效率和效能。
人人樹立服務客戶意識，消除職能孤島、工作孤島、作業孤島、信息孤島。建立全員相互服務機制，構建協同一體化的內外部服務利潤鏈。
成功顧問案例分享：我是如何通過整合打造服務營銷與營銷服務一體化服務體系（服務鏈），實現內部高效協調運轉，協同為營銷服務、營銷為客戶服務，提升銷售規模不斷擴張的。
成功管理經驗分享：我是如何通過“一薪多聯”考核＋激勵機制，使我曾經服務的一家企業的鑄造車間在6個月內產量由每月的不到80噸提高到860噸，出口鑄件廢品率由50%左右下降到8%以下，自1958年建廠到1995年第一年開始盈利。
第10連：聯利潤（效益）
提示：把過去傳統的部門收入－費用中心、成本中心、費用中心、資金中心，轉型為模擬利潤責任中心、利潤責任中心，并對其進行核算、考核與激勵。
一、對銷售部門，由收入－費用中心向利潤責任中心轉變，向精益營銷要利潤
1、向銷售價格要利潤：*銷售限價、最高銷售限價、差價部分分成激勵，實現企業與銷售人員收益雙贏
2、向高利潤貢獻產品銷售要利潤：不同利潤貢獻的產品銷售采取不同的銷售提成和費用支持
3、向銷售規模要利潤
4、向精益客戶管理要利潤
5、向消除營銷費用浪費要利潤
6、向降低營銷費用要利潤
7、向控制降低應收賬款及其成本要利潤
咨詢案例成果分享：一家大型商貿公司基于目標利潤導向的全面預算管理顧問項目，營銷導向和管控方法的轉換，可使該公司2014年增加利潤1200多萬元。
二、對采購部門由成本、資金、費用中心向利潤責任中心轉變，向精益采購要利潤
1、向采購價格要利潤
2、向采購成本節約要利潤
3、向采購品質量要利潤
4、通過JIT采購供應要供應鏈利潤
5、向經濟批量集中采購要利潤
6、向經濟合理采購少庫存、零庫存要利潤
三、對人力資源部門，由費用中心向利潤責任中心轉變，向人力資本經營要效益
四、對分廠、分公司、子公司、事業部，由成本費用中心向利潤責任中心、模擬利潤責任中心轉變，向精益經營管理要效益
工作成果分享：我是如何運用量本利分析原理，科學核定糧油機械分廠動態利潤目標預算基數，實施目標利潤考核激勵的。
論文：侯龍文.量本利分析在企業內部承包經營中的應用.財會研究.1987.12
五、實現利潤(run)(run)如何(he)提成(cheng)激勵(li)，超(chao)過目標利潤(run)(run)部(bu)分如何(he)分成(cheng)獎(jiang)勵(li)