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北京集團化運作培訓課程
第1單元 集團發展與管控的探索之路
一、 集團發展與管控面臨的困惑和挑戰
1. 集團發展與管控到底有哪些困惑和挑戰？
2. 發展方面的困惑與挑戰：突破發展困境、多元化經營、高速增長、跨區域發展、贏利（商業）模式
3. 管控方面的困惑與挑戰：總部定位、集權與分權、戰略協同、高管/經營層的考核與激勵、人才培養及梯隊建設
案例分析
二、 集團企業如何適應新的環境和競爭規則
1. 市場競爭的全面展開
2. 集團企業如何應對全球化經濟整合？
3. 在企業生命周期的新輪回中集團企業怎么辦？
4. 集團企業如何適應戰略時代的競爭規則？
案例分析
第2單元 集團管控模式的選擇
一、 企業集團通過組織管理變革促進企業發展
1. 企業成長路徑圖
2. 集團型企業組織變革的沖突因素和目標——研討
3. 組織結構的基本形式——四種基本形式
4. 戰略決定組織，組織傳承戰略
5. 諸侯時代的終結——母子公司管理
6. 為什么必須要集團管控？集團管控的*目標是什么？
案例分析
二、 集團管控模式的選擇及總部定位
1. 集團戰略決定管控模式和核心功能
2. 集團管控模式選擇的主要因素
3. 三種基本的集團管控模式介紹
1) 財務型管控
2) 戰略型管控
3) 操作型管控
4. 經典案例：三種基本管理模式
5. 不同發展階段集團管控模式如何演變？
6. 集團總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
7. 集團總部如何實現集權與分權？集團總部管理深度和管理跨度的平衡
8. 集團總部與業務單元、子公司的權責關系如何界定？
9. 集團總部是如何實現創造價值的？如何選擇總部的價值創造模式？
案例分析
第3單元 集團治理與集團管控關系
一、集團治理結構設計及運作
1. 母子公司的法人治理結構如何構建？
2. 如何有效發揮集團董事會的決策會議功能？如何發揮董事會的戰略質詢功能？
3. 董事會下設的專業委員會的運作？
4. 如何有效發揮集團公司監事會的監督職能？
5. 公司治理結構與集團管控的關系處理？
6. 研討：“管控架構”能否可以超越“法律架構”？
二、集團組織結構及管控流程體系設計
1. 集團總部組織結構設計原則
2. 集團總部組織結構如何設計？
3. 集團總部職能和權限界定
4. 集團關鍵/核心管控流程設計
案例分析
三、 集團核心職能管控體系的構建
1. 集團總部價值與職能管控模型
2. 戰略管控
1) 戰略管控在集團核心管理職能中的地位和作用
2) 集團企業與單一型企業的戰略管理的異同
3) 集團戰略管控各角色定位與分工
4) 如何發揮集團董事會戰略決策的主導作用？
5) 集團戰略規劃步驟及內容
6) 咨詢案例分析——戰略管理流程
7) 集團戰略控制手段與保護利潤的強度關系
8) 集團戰略實施保障與支持體系如何構建？
9) 集團企業如何開展戰略審計工作？
10) 集團戰略、文化、績效的關系
3. 人力資源管控
1) 常見的幾種集團人力資源管控模式
2) 總部人力資源部門如何定位？
3) 董事會、人力資源委員會、總部人力資源部、子公司人力資源部如何分工？
4) 集團人才梯隊建設與繼任計劃
5) 集團高管及子公司經營層如何激勵？（咨詢案例分享）
6) 委派子公司人員甄選與管理
7) 華為、萬科等優秀企業如何培養優秀人才
4. 財務管控
1) 財務管控的原則及主要內容
2) 集團母子公司財務管理模型
3) 常見的主要財務管控模式優缺點分析
4) 如何進行資金和資產管理？
5) 集團企業如何開展全面預算管理？
5. 審計/稽核
1) 為什么要進行審計/稽核？其真正的功能和意義是什么？
2) 集團公司審計/稽核有哪些具體內容？
3) 咨詢案例——審計流程
4) 業務審計、專項審計、經濟責任審計、流程稽核的要點
5) 如何實施和推進審計/稽核體系建設？
案例分析
第4單元 集團管控理論的應用
一、 集團業績管理體系
1. 集團績效管理的目標與原則
2. 一般績效管理流程有5個主要步驟
3. 集團公司如何對下屬子公司進行評價？集團公司對子公司的績效管理流程
4. 如何設計關鍵績效指標？常見的KPI設計方法
5. 如何對下屬子公司進行業績審核？
案例分析
二、 集團價值管控體系與風險管理體系
1. 如何實現集團公司價值*化？公司價值方程式
2. 資本價值管理VBM、經濟附加值EVA
3. 現金流管理、運營資本管理、資本預算、并購
4. 風險管理體系如何構建？
5. 危機管理角色分工及危機管理流程（日常監控、事件預警、危機控制、事后處理等流程）
案例分析
三、集團管控與內部控制管理體系的建設
1.內部控制管理體系的要求
2.集團管控如何與內部控制管理體系相結合
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