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深圳集團總部能力建設規劃培訓大綱

【課程背景】
面對多元化、跨區域、高速度的企業成長，中國企業*的危機是公司管控，老總如果學不會通過制度來進行公司管理控制，那么，十年賺的錢就可能在一天賠光。
在未來的發展中，中國企業的思路將會經歷從“機會導向”到“戰略導向”，從“資源整合”到“能力培養”，從“巧妙運作”到“系統管理”的根本轉變。
中國企業和*企業*的差別在于我們對于公司的控制是由人來完成的，而不是通過制度與流程系統完成的。
中國企業的能人管理和親情管理，*的危害是企業最后會變成“老板游戲”：一個大老板帶動無數小老板；小老板復制大老板，然后要么演變成諸侯經濟，要么親信叛逃另立山頭，成為競爭對手。
中國企業家是賺錢的好手，但大多不是精細化管理的好手，這就是說，中國企業大多有很好的發動機，但卻沒有好剎車。
這就是(shi)公(gong)司管(guan)(guan)控(kong)，一個(ge)長期被企(qi)(qi)(qi)業家忽視但卻(que)事(shi)關(guan)生死的(de)大(da)問題，可以(yi)說，目前(qian)大(da)部分著名(ming)企(qi)(qi)(qi)業的(de)衰(shuai)亡，基本上(shang)不(bu)是(shi)業務(wu)層面上(shang)賺不(bu)到錢，而(er)是(shi)公(gong)司管(guan)(guan)理上(shang)失控(kong)，導致企(qi)(qi)(qi)業失血太多而(er)休克死亡!!

【課程提綱】
單元一、集團管控模式的選擇及演化路徑
1.中國企業集團化“誕生模式”及集團化運作特點
2.集團管控模式選擇的主要因素有哪些？
3.三種基本的集團管控模式介紹
4.集團化發展路徑和模式選擇是怎樣的？
5.案例——中糧集團演化路徑（縱向）及特點
6.案例——GE130年間經歷的四個發展階段
7.集團化過程中每一次轉型遇到哪些常見問題？解決對策是什么？
8.小(xiao)組(zu)研(yan)討——本集(ji)團(tuan)管控模式選擇及演(yan)化路徑(jing)？

單元二、集團總部定位及價值創造
1.集團總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
2.集團總部如何實現集權與分權？集團總部管理深度和管理跨度的平衡
3.集團總部是如何實現創造價值的？如何選擇總部的價值創造模式？
4.案例-集團總部定位及價值創造
5.小組研討——本集團總(zong)部定位及價值創造模式？

單元三、集團總部機制和能力建設
1.總部常見重要的機制有哪些？起到什么重要作用？
2.總部資源如何才能做到有效配置資源
3.總部如何做好資源整合工作？結合案例分析
4.總部職能和機制如何有效延伸到下面？
5.案例分析——某集團總部機制和能力建設
6.小(xiao)組(zu)研討——集團總(zong)部機(ji)制建設和能力建設如何適應(ying)集團化發展(zhan)的(de)需要？

單元四、集團治理機制、戰略管控與組織管控機制
1.集團股權管理與集團公司治理的關系
2.咨詢案例——某集團母子公司治理結構設計
3.子公司的治理結構如何運作？
4.集團常見戰略管控的問題是什么？
5.集團戰略控制手段與保護利潤的強度關系-案例
6.集團總部對下屬機構如何開展戰略質詢工作？
7.集團總(zong)部(bu)組織管控難點是什(shen)么？

單元五、風險與審計機制、文化管控機制
1.為什么要建立風險管控機制？案例分析
2.風險管理體系的難度和重點是什么？如何構建？
3.集團公司審計/稽核的難點在哪里？
4.如何實施和推進審計/稽核體系建設？
5.中糧案例——使命愿景是如何提煉出來的？
6.集團管控的最高境界是什么？
7.小(xiao)組(zu)研討——本集團(tuan)文化管控(kong)機制如(ru)何改進？

單元六、討論/互動(dong)及(ji)自(zi)檢式(shi)總結

深圳集團總部能力建設規劃培訓大綱