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非人力資源主管的人力資源管理培訓課

課程前言：
本為規劃貴司管理干部等等管理技能提升所制作，主要之目的在於建立一支鋼鐵般的干部勁旅的業務隊伍，對公司的發展帶來一定的幫助。
本(ben)案經深(shen)圳市麥金士企業(ye)管理諮詢有限公司貴公司貴司了解本(ben)次(ci)課程需求情(qing)況，擬(ni)訂調整本(ben)培訓規(gui)劃書，以為(wei)施行(xing)之依據。我們希望(wang)能(neng)夠為(wei)貴司貢(gong)獻一份力(li)量，同時也(ye)希望(wang)雙方(fang)能(neng)夠在具體(ti)細節方(fang)面(mian)進行(xing)深(shen)入的探討(tao)。

課程規劃的說明：
直線經理人的核心任務是領導、激勵下屬團隊向明確的目標努力，因此，除了具備影響力、左右下屬的能力之外，一個優秀的經理人必須能夠明確地了解本部門每一個崗位所必需的任職資格，清晰地把握每一個團隊成員的工作能力及其優缺點，包括工作心態是否穩定，才能夠有效掌控整個團隊的工作效率，確保完成工作目標。現代企業管理的實踐證明，人力資源管理能力是優秀經理人必備的素質。本企劃書即是針對富士康科技集團CMMSG研發團隊 “非人力資源主管的人力資源管理”課程項目所制作，主要之目的在于使雙方達成共識，進而能建立完善的實施體系，并確保有效執行，對企業的發展帶來一定的幫助。也希望能對此方案進一步進行探討。
我們為貴司的的高層領導們
1． 描述前期訪談所總結的需求。
2． 說明我們對課程設置的目標。
3． 說明(ming)我們設(she)置的課程(cheng)大綱(gang)與(yu)訓練方法。

需求描述
一、 隨著現代人力資源相關理論在國內的廣泛接受，許多企業已經逐漸從傳統的人事管理中脫身出來，轉而注重現代企業人力資源的管理與開發。在人力資源相關工作中出現問題時，自然責任也就落在了人力資源管理部門的肩上，甚至一般直線經理人認為與人事相關的都是人力資源部的工作，而這正是傳統認識的誤區。
二、 按照現代人力資源管理理論，人力資源工作不再單單是人力資源管理部門的工作，而是涉及到了所有的部門。簡單的說，現代人力資源理論可以簡單的概括為：選、育、用、留四字，所有的工作都是人力資源部門與其它所有部門共同完成的，同時雙方是分工協作的關系，即各有側重點，而這也是一般直線經理所不關注的。
三、 首先，選才：人力資源管理部門從事的是基礎性工作，諸如設計職務說明書、選擇招聘途徑、發布招聘信息、設計相應的表格、組織安排面試、進行相關的測試、取證等，最后參與聘用決定；需求部門要明確崗位元所需要業務能力、評估候選人、提出聘用意見。在這個過程中，需求部門必須注重對應聘人業務能力的考察。
四、 其次，育才：這個環節也是人力資源管理部門與具體用人部門共同完成的，人力資源部門根據公司的發展戰略，制訂出切實可行的人事政策，根據發展與實際需要確定公司培訓計劃，提供一個育才的大環境；用人部門在具體的使用中，要創造良好的部門工作環境，持續優化資深員工的職業能力，有效的指導新員工，對于各種項目計劃的推動，提供必要的教導與指引，創造組織績效，幫助員工快速成長，以適應崗位的需求，工作的心態如何，很大一部分將取決于部門內部的工作環境，以及管理者的個人素質與管理風格。
五、 再次，用才：在這個環節中人力資源管理部門能作的只是制定相關的用人政策，監督用工情況，處理用工過程中出現的問題；人都是有專長的，這就要求部門經理在用人過程中要結合其本人實際安排工作，結合目標管理，分配工作任務，績效考核與績效評估，落實方針與計劃，知人善任是管理者所責無旁貸的。同時用人的過程也是培育人才的過程，在工作中鍛煉成長是最快的，也是最有效的。有效的激勵、合理使用及開發人才是部門經理的重點工作，這也是人力資源工作的重點。
六、 最后，留才：這是人力資源工作的歸宿之一，怎樣讓在經過選、育、用之后成長起來的工作能力突出的、對公司發展有利的人才留下來持續為公司服務。這一環節不單單是人力資源管理部門與用人部門的工作，這需要公司所有部門都參與的事情，最終要實現用事業留人、用文化留人、用感情留人、用制度留人。 
七、 因此，從某種(zhong)程度上(shang)說所(suo)有的部門經理都是人力資源經理，只是彼此的實際工作內容與層次不同而已。

課程目標：
協助學員如何運用顧客為導向的策略運作技巧，進而提升與顧客達成價值交換的效能。
使學員重視『人力資源管理』乃現代企業永續經營必須重視的方向。
使學員了解因應不同組織規模，『人力資源管理』有其層次性之實務內容。
深入了解人力資源管理的方向、架構與操作方式
能從宏觀與微觀的角度，進行組織內人力資源管理與發展
使學員了解『人力資源管理』之績效方針，進而投入關注，有效提升組織績效與員工績效
藉個案研討與意見交流以激發、整合不同理念、構想，促成『人力資源管理』之實務共識。
使干部知道在管理工作中有哪些屬于人力資源管理的項目，并且是主管責無旁貸的職責。
學習招聘面談的技巧，使能在選才時找到適合的人才。
學習到如何運用目標管理與績效評估來激發并改善員工的工作能力。
學習工作教導的技巧，使其能在發揮培育部屬的職責，培養出優秀的部屬。
學習如何留住人才，持續維持公司的競爭力。
說明績效考核的目的并不在裁員或減薪，末位淘汰也未必合乎企業現況，人力資源的策略與重心，應在多元化求才管道，優化關鍵崗位人員，加強干部儲備深度，強化訓練管理人員管理能力與執行力，降低人員流失率并迅速銜接。減少人力浪費，合理化人事成本，促進薪資策略從年資主義向績效主義而職能主義過渡，避免企業主認為公司人事成本過高，而員工卻認為薪資過低，產生消極傾向的情況。
人力資源管理必須尋找企業獨特的方向感，我們堅決的相信，缺乏方向感的企業與主管，將無法真正發揮企業的*績效。所謂方向感，指的是企業的愿景(Vision)、策略(Strategy)、成功關鍵因素(Key Success Factors)以及價值觀(Value)，進而積累為企業的文化以及核心競爭力。
進階主管（組(zu)長(chang)(chang)(chang)）課(ke)程，將(jiang)(jiang)(jiang)在選、育、用、留的(de)(de)架構(gou)(gou)下，強(qiang)調直線主管對組(zu)織“人力資源(yuan)(yuan)管理”的(de)(de)重(zhong)(zhong)(zhong)要(yao)性(xing)以及銜接性(xing)，重(zhong)(zhong)(zhong)點(dian)將(jiang)(jiang)(jiang)在操(cao)作的(de)(de)方法與工具詳細探(tan)(tan)討。中堅主管（副課(ke)長(chang)(chang)(chang)、課(ke)長(chang)(chang)(chang)、專理、副理）干部課(ke)程，在同樣的(de)(de)架構(gou)(gou)下，則強(qiang)調直線經(jing)理對組(zu)織“人力資源(yuan)(yuan)管理”的(de)(de)導引性(xing)與塑造性(xing)，重(zhong)(zhong)(zhong)點(dian)將(jiang)(jiang)(jiang)在觀點(dian)的(de)(de)交流以及側重(zhong)(zhong)(zhong)領導與激勵行為探(tan)(tan)討。高階主管（經(jing)理以上 ）干部課(ke)程，我們重(zhong)(zhong)(zhong)點(dian)在戰略性(xing)人力資源(yuan)(yuan)管理方面、五才對企(qi)業的(de)(de)價值、選拔(ba)系統的(de)(de)指標、以及如(ru)何激勵員工從(cong)優秀到卓越(yue)之探(tan)(tan)討。

課程大綱：
第一單元：直線主管對人力資源管理應有的認識   
一. 人力資源管理的重要性
二. 現代企業人力資源管理與傳統人事管理的區別
三. 直線主管的人力資源管理角色定位
四. 直線主管的人力資源管理觀念與定位
五. 直線主管如何有效配合人力資源部門
六. 直線主管的挑戰：領導著而非管理者
七. 如何使人力資源管理成為直線主管最有效管理手段
講授法
案例研討
小組討論
實務演練

第二單元：非人力資源主管人力資源管理的基礎
一. 人力資源的三個重點
組織合理化
組織設計
組織效能
策略規劃的四大步驟
評估組織效能的四種模式
組織效能檢討的方式
策略構想的形成
流程設計的形成
決定組織的因素分析
職位合理化
職位的三個重點（職位說明、職位分析、職位評價）
職位說明書的內容與撰寫
職位說明書的用處
職位評價的管理應用與方法介紹
人員合理化
選定人才發展策略（績效與潛力的評估）
國際新趨勢：[以職能為基礎(Competency-based)的人力資源管理]
二. 案例研究與實例說明
講授法
案例研討
小組討論
實務演練

第三單元：選才實務與執行技巧  
一. 人力資源規劃與招聘的策略
二. 招聘的流程與招聘計劃編制
三. 招聘流程與招聘計劃編制
四. 結構化面試的流程與關鍵
五. 面談技巧與問話訓練
以職能為基礎之結構化面談
以職能為基礎之結構化面談MODEL
如何搜集職能相關之結構化面談題目
發問的技巧
面談關鍵技巧與原則
面談準備
面談內容如何開始面談
面談的主題
如何結束面談
面談應避免的偏誤
六：用人風險的決策分析
講授法
案例研討
小組討論
實務演練

第四單元：育才實務與執行技巧  
一. 部屬培育的重要性與主管的職責
二. 部屬培育的應掌握的基本原則
培育部屬的時機與特性
未成年人與成年人學習的原理
三. 部屬的剖析與學習需求的掌握
對癥下藥→部屬的人格剖析與對策
學習需求的掌握→組織成長的需求分析
職務的需求分析、個人成長的需求分析
四. 部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
五. 部屬培育的基本步驟
明示培育目標→OJT的基本理念的建構
掌握培育的要點→如何實施OJT面談
制定訓練計劃→如何擬訂OJT訓練計劃
訓練的實施→如何做好工作教導
成果的評估→OJT的推動與效果的評估
六. 部屬的職涯發展與指導重點
七. 部屬培育的成功關鍵
講授法
案例研討
小組討論
實務演練

第五單元：用才實務與執行技巧 
一. 落實工作提升績效-目標管理的三個要項
方向：策略管理
目標：目標設定 指針：KPI設定
重視過程的三個要項
態度
行為
職能
二. 績效管理技巧
落實營運策略至個人目標
績效管理制度的執行
績效管理的誤區
績效管理的兩個重點：過程與結果
三. 績效考核技巧
績效考核的目的
績效考核的流程
績效考核可能的偏誤
增進考核正確性的方法
管理員工的績效
影響員工績效表現的因素
績效考核的核心：建立兼具過程與結果的指針
一. 績效評估與面談技巧
績效評估過程-----觀察行為 了解績效
業績評估方法介紹（強制分布法/關鍵事件法）
行為觀察
行為觀察的意義
認識行為
如何進行行為觀察
績效面談技巧
績效面談的種類 
績效面談的原則
塑造相互信賴的氣氛
績效面談的技巧 
績效面談技巧的應用
績效面談的注意事項
講授法
案例研討
小組討論
實務演練

第六單元：留才實務與執行技巧 
一. 組織發展
留人先留心
不同世代的價值觀與行為特質 
新舊世代的留才策略 
面對新世紀HR的管理技能
人才晉升與工作輪調 
員工關系
企業留才秘方～「從員工關系到員工滿意」 
員工關系對于企業的價值 
員工關系的構面
如何以創意的方式進行組織溝通
二. 員工激勵技巧
員工激勵的原則
正負激勵相結合
構造員工分配格局的合理落差
結果均等轉移到機會均等
創造公平競爭環境
有效的激勵技巧
組織激勵（薪酬制度）
工作激勵
管理的機能性激勵
激勵管理的特性與功能
三. 通過有效授權，留著人才
確保受權者有能力承擔
提供必要的訓練與資源
明確說明對受權者期望結果
確保受權者知道績效衡量指標
透過會議報告控制進度監督進展
大膽放手,出問題立即糾正
需要介入時及時介入(收權)
視情況獎勵,賦予更大權力
操控型授權的方式與作法
教練型授權的方式與作法
顧問型授權的方式與作法
協調型授權的方式與作法
不充分授權的幾種具體情況
講授法
案例研討
小組討論
實務演練

非人力資源主管的人力資源管理培訓課