課(ke)程描(miao)述(shu)INTRODUCTION
地產行業人力資源體系培訓
日程安排SCHEDULE
課(ke)程大綱Syllabus
地產行業人力資源體系培訓
第一部分:標桿地產企業戰略地圖、OGSM與績效管理實戰演練
.公司面臨的問題:
.公司戰略不明確,戰略似乎與人力資源管理無關?
.公司戰略無法分解,考核指標靠同行參考或者自己想出來?
.部門計劃靠部門自己上報,多報者多吃虧,少報者少吃虧?
.部門內部基本沒有什么計劃,想到哪里做到哪里?
.部門負責人責罵員工的次數遠遠多于培養員工的次數,部門負責人喜歡“媚上欺下”?
.部門負責人的績效面談流于形式,主要是強迫員工簽字,基本不考慮員工的職業生涯?
.績效考核制度冗長復雜,實施一次績效考核等于累垮一次身體?
.績效考核實施一次,員工傷害加深一次,員工對績效考核深惡痛疾?
.績效(xiao)考核(he)(he)與公司企業(ye)文化沒有什么接(jie)口(kou),與人才培養也(ye)沒有什么關聯,只是為了加薪、懲罰或者(zhe)提升而考核(he)(he)?
本部分的收獲
.在公司戰略不是非常清晰的情況下,懂得如何描述戰略;
.如何根據公司戰略推導公司戰略舉措,進而根據BSC分析出公司的KPI;
.分享標桿企業的《戰略地圖》和《目標責任書》;
.如何根據戰略編寫部門年度工作計劃和員工工作計劃;
.如何將KPI分解為行動計劃;
.如何在不是很成熟的企業實施績效管理;
.如何實施考核等級和考核幅度,解決部門大小和考核層級亂雜無章的現象;
.如何利用績效管理推動公司員工培訓和人才開發;
.如何實施績效面談,如何將績效面談落到實處,了解Q12與破解翰威特敬業度的關注重點;
.解(jie)答績(ji)效管理中遇到的各類難題(ti)和疑惑。
課程大綱
第一章:戰略地圖
1.戰略、平衡計分卡以及戰略地圖定義以及他們在企業管理中的重要作用
2.如何描述企業戰略
3.如何通過戰略地圖分解戰略
4.如何通過平衡積分卡詮釋戰略地圖
5.地產企業如何通過財務層面、客戶層面、內部流程層面和人力資本層面的戰略地圖分解戰略舉措和關鍵KPI
6.如何通過戰略地圖推導戰略舉措、分解KPI
7.分組演練房地產企業公司戰略地圖的編制,及戰略舉措的編寫
8.分享標桿地產地產戰略地圖
9.分享標桿(gan)地產《KPI指標庫》與(yu)《經營目標責任書》
第二章:通過戰略地圖分解OGSM
1.OGSM與戰略地圖之間的關系
2.地產企業推行OGSM的目的及OGSM與計劃的關系
3..如何編寫房地產企業的objectives,推導Goals,房企Goals有何關鍵要求
4..如何通過地產企業的Goals分解Strategies,房企Strategies有何關鍵要求
5.如何通過地產企業Strategies分解Measures,房企Measures有何關鍵要求
6.如何設置地產企業公式類的定量指標和扣分類的定量指標
7.如何設置房地產企業定性類的考核指標
8.地產企業KPI指標的設置需要注意那些關鍵問題
9.如何根據工作比重對房地產企業指標進行分類
10.如何通過OGSM推導地產企業部門年度計劃和個人年度計劃
.案例分析:分享標桿地產OGSM
第三章:績效管理(以標桿體系為準)
1.績效管理的目的與在房企中的重要性
2.各級管理人員在績效管理中的角色定位
3.考核周期、考核內容與考核對應關系管理
4.標桿房企行為考核講解
5.績效輔導
6.考核實施
7.強制排序
8.結果運用
9.年度績效考核與“V會議”講解
10.年度考核的結果運用
11.如何在不規范企業實施績效管理
12.標(biao)桿房企(qi)《績效管理(li)制度》分享
第四章:員工關愛管理(標桿體系)
1.員工激勵的定義與歷史沿革
2.激勵理論與其在管理中的應用
3.員工激勵原則
4.員工激勵措施
5.標桿企業派遣管理與福利管理分享
6.標桿企業員工關愛實操分享
支持本課程文件
1.某標桿企業全套績效管理制度、實施辦法和表單,涵蓋歷年不同版本
2.某標桿企業績效管理工程中所需要的各類工具和表單
3.某標桿企業的全套述職資料,涵括地產開發各部門,具有很強專業性和高度
4.某標桿企業的全套目標責任書,涵括公司級和部門級,包含所有地產開發部門
5.某標桿企業戰略地圖
6.某標桿企業的OGSM
7.某標桿企業人才盤點工具
8.某標桿企業獎金管理相關制度
9.某標桿企(qi)業績效(xiao)管理(li)系統格(ge)式與模板
第二部分:標桿地產組織管控與人才測評
.公司面臨的問題:
.公司人數為什么越來越多,而人工效能卻沒有明顯提升?
.為什么集團與子公司之間不清不楚,扯皮現象如此嚴重?
.公司職能管理和項目部之間管理不清不楚,好做的事情搶著做,不好做的事情誰都不做?
.為什么部門之間不平衡,多做的多錯,少做的績效卻很好?
.公司員工晉升憑老板一句話或者一個典型事件,員工提拔隨意性很大?
.公司的職級也是亂七八糟,什么稱呼都有,簡直到了弄不清楚誰高誰低?
.招聘的時候,人力部門和用人部門標準不一樣,人力部門認為好的,用人部門卻說很差?
.用人部門埋怨:怎么人力資源部門總是找不到合適的人才,人都到哪里去了;
.素質模型都高高在上,似乎與人力資源管理沒有關系;
.面試的(de)時候不知道問(wen)什么(me)問(wen)題,也(ye)不知道什么(me)樣的(de)人適合企業,不知道心中那桿(gan)稱是(shi)啥樣的(de)?
.本部分的收獲
.了解集團到底管什么,區域公司在管什么,城市公司在管什么,為什么這樣管;
.為什么不同公司的集團公司、區域公司以及城市公司的組織架構不一樣,組織架構到底如何設置;
.如何編寫集團與各公司之間的授權體系;
.如何設置職務體系,職務體系設置需要考慮哪些問題;
.如何處理公司與項目之間的管理邊界;
.如何根據公司戰略、企業文化和價值觀推導素質模型;
.如何在人力資源各個領域運用素質模型,確保公司動作的一致性和連續性;
.如何拓寬招聘渠道,增強自己獵人的能力,找到老板喜歡的人;
.如何實施人才測評,提高自己的“法眼”,增強招聘人才的效度和信度;
.如何實施實習生招聘和校園招聘,如何將自己觸角在高校中暢通無阻;
.解答組織管(guan)控、人才(cai)招聘以及人才(cai)測評中(zhong)遇到的各類難題和疑惑(huo)。
課程大綱
第一章:組織管控與組織架構
1.組織管控定義
2.標桿企業組織管控解析
3.組織管控與組織架構
4.標桿企業組織架構設計分享
.案例:某標桿企業一線公司的分類標準體系分享
5.一線公司與項目部之間的管理模式
6.標桿企業管理模式剖析
.案例:分享某標桿企業一線公司工程系統組織架構與人員配置標準
7.管控邊界與授權體系
.案例:某標桿企業人力資源體系授權體系分享
8.商業地產管控模式分析
.案例:某標(biao)桿企業(ye)(ye)商業(ye)(ye)地產(chan)管控模式分享
第二章:職位體系與員工晉升通道建設
1.職務體系
.案例:某標桿企業集團管理序列職業通道管理體系
.案例:某標桿企業集團專業序列職業通道管理體系
.案例:某標桿企業專業序列職位體系的定義、標準體系與能力描述
2.標準體系與能力描述
.案例:某標桿企業職務任免規范體系分享
3.商業地產職位體系分享
4.員工晉升通道與優才計劃
.案例:某標桿企(qi)業(ye)優才計劃分享
第三章:素質模型
1.素質模型的講解
2.標桿企業素質模型的解碼
3.如何利用素質模型夯實企業文化(標桿企業案例分享)
4.如何利用素質模型開展人才甄選(標桿企業案例分享)
5.如何利用素質模型進行培訓需求調研和課程體系開發(標桿企業案例分享)
6.如何利用素質模型實施后備人才開發(標桿企業案例分享)
7.如(ru)何利用(yong)素質模(mo)型(xing)推(tui)導績效(xiao)(xiao)文(wen)化和實施績效(xiao)(xiao)管理(li)(標桿企業(ye)案例分享(xiang))
第四章:人才甄選與測評
1.實習生招聘技巧
2.實習生選拔與管理
3.新動力招聘流程與技巧
4.無領導小組討論研討
.案例:某標桿企業實習生招聘與新動力招聘
5.新動力培訓體系建設
6.新動力考核
7.某標桿企業社會招聘渠道與技巧
8.以關鍵事件訪談(tan)為中心的測評(ping)體(ti)系
支持本課程文件
1.某標桿企業全套實習生招聘體系文件
2.某標桿企業全套校園招聘體系文件、人才測評試題和表單
3.某標桿企業的錄用標準
4.某標桿企業招聘申請的發起
5.某標桿企業招聘信息的發布
6.某標桿企業主動獵取的模式
7.某標桿企業面試流程
8.某標桿企業面試技巧
9.某標桿企業體檢安排及標準
10.某標桿企業學歷認證及背景調查
11.某標桿企業錄用通知及招聘復函
12.某標桿企業幾類原則底線
13.某標桿企業校園招聘的流程及錄用手續
14.某標(biao)桿企業(ye)實(shi)習(xi)生招(zhao)聘的(de)流程及(ji)錄用手續
第三部分:房地產企業培訓管理與后備人才開發體系研究與實操
.公司面臨的問題:
.公司迅速擴展,發現公司無人
.公司能用的人就那么幾個,往往發現后繼無人
.空降人才雖然很厲害,發現根本與本公司文化格格不入
.空降人才的溝通方式和做事風格,我們基本聽不懂
.聘請行業內知名講師過來講課,激動三天后,啥都沒有留下
.發現講師的東西似乎跟公司不搭嘎,公司需要什么課程,誰都不知道
.公司內基本上都說很忙,沒有人愿意上課
.公司內部沒有人愿意上課
.培訓計劃不知道怎么寫,也不知道需要培訓什么課程
.公司沒有什么培訓課程,更不要說課程體系了,知識管理只是空談
.公司內部講師上課死氣沉(chen)沉(chen),課程(cheng)開發(fa)也是沒有水平,員工也不愿意上課
.本課程的收獲
.如何構建地產企業培訓組織體系,如何在一般民企中推行培訓體系
.如何構建公司的后備人才開發的培訓需求體系
.如何進行培訓需求調研
.如何編寫培訓計劃
.如何構建培訓課程開發體系和案例庫體系,從而進一步規范知識管理體系
.內部講師如何培養,如何激勵內部講師
.培訓效果如何實施
.如何設計員工職業生涯規劃,如何將后備人才開發與職業生涯規劃結合起來,如何進行職業生涯圓桌會議
.如何在績效管理中融入培訓管理,如果真正做到在崗輔導
.如(ru)何進(jin)行TTT培(pei)訓(xun),讓(rang)內(nei)部講師樂(le)于、勇敢走上講臺
課程大綱
第一章:培訓組織體系
1.一般企業的培訓組織體系
2.地產公司的培訓組組織體系建設
3.標桿培訓組織體系分享
4.在職培訓體系
第二章:培訓需求調研與培訓計劃
1.培訓需求的調研的重要性
2.如何開展以素質模型為核心的培訓需求調研體系
3.如何進行為組織分析、任務分析和人員分析為中心的培訓需求調研
4.培訓計劃的編寫技巧
5.相關培訓需求調研工具的分享
6.分享:培訓需求調研及年度培訓計劃編制管理流程
7.分享:標桿培訓(xun)計劃變更流程
第三章:培訓課程開發體系
1.培訓課程體系建設的關鍵過程與技巧
2.崗位勝任素質藍圖
3.培訓課程分類
4.培訓課程體系藍圖
5.培訓教材設計與開發步驟
6.分享:標桿培訓課件管理流程
7.分享:標桿培訓課程體系
第四章:內部講師的開發
1.內部講師的選拔
2.內部講師的管理
3.分享:標桿培訓(xun)師(shi)資管理(li)規定
第五章:培訓實施
1.培訓教務清單(標桿模板)
2.雙向交流管理(標桿實操)
3.崗位輪換
4.公司派遣外出學習(標桿實操)
5.培訓游戲
6.案例方式講授
第六章:培訓效果評估
1.培訓效果評估的重要性
2.反應層面的評估方式以及適用范圍(標桿模板)
3.學習層面的評估方式
4.行為層面的評估方式(shi)
第七章:培訓類型
1.入職引導(標桿實操)
2.新職員入職培訓(標桿實操)
3.職業化培訓-NEO(標桿實操)
4.新經理培訓-NMO(標桿實操)
5.新管理層培訓(標桿實操)
6.新動力培訓(標桿實操)
7.VCPM培訓(標桿實操)
8.工程系統培訓基地人才培養(標桿實操)
第八章:優才管理
1.優才管理定義
2.TPP管理(標桿實操)
3.MPP管理(標桿實操)
4.LPP管理(標桿實操)
5.職(zhi)業生(sheng)涯(ya)圓桌會(hui)議(yi)(標桿實操(cao))
第九章:職位體系與員工晉升通道建設
1.職務體系
.案例:標桿集團管理序列職業通道管理體系
.案例:標桿集團專業序列職業通道管理體系
.案例:標桿專業序列職位體系的定義、標準體系與能力描述
.案例:標桿職務任免規范體系分享
2.商業地產職位體系分享
3.員工晉升通道與優才計劃
第十章:TTT培訓
1.內部講師的職業生涯規劃
2.內部講師上臺的“獨孤九劍”
3.如何講故事和案例
4.如何將培訓游戲應用于培訓過程之中
5.如何克服上臺恐懼
6.如何應對各類“刁難”的學員
7.如何(he)進行(xing)課程設計
支持本課程文件
1.某標桿企業全套培訓管理制度、實施辦法和表單,涵蓋歷年不同版本;
2.某標桿企業人才開發所有制度、工具以及相關文件;
3.某標桿企業新職員入職培訓所有過程文件;
4.某標桿企業校園新動力所有培訓文件;
5.某標桿企業人才職業生涯圓桌會議工具操作文件
6.某標桿企業培訓需求調研體系
7.某標桿企業教材庫與案例庫
8.某標桿企業管理通道建設文件和專業通道建設文件
9.某標桿企業新經理培訓
10.某標桿企業VCPM培訓
11.某標桿企業一線管理工具
12.某標桿企業新公司職業化培訓
13.某標桿企業雙向交流管理辦法
14.某標桿企業公司外部派遣學習
15.某標桿企業(ye)網絡課程(cheng)
第四部分:房地產企業薪酬設計與管理實戰
.公司面臨的問題:
.一個職位一個工資,職位不晉升,工資不漲?
.經理比主管累多了,可是工資就每月多幾百塊錢?
.市場上,設計經理比行政經理薪酬高多了,可是我們公司同一個級別都是一樣的?
.我們公司要么一起漲薪,要么都不漲?
.我們公司會哭的有奶吃,每天不做事卻向領導反映漲薪的都漲了,老實做事的都沒有漲?
.我們公司準備拿每人月工資的20%做季度獎,可是公司沒有一個員工同意?
.公司的經營似乎跟員工沒有任何關系,賺錢和虧欠都是老板的事情?
.我們公司的老員工薪酬比新來的員工低一半,公司不把老員工當人看?
.公司沒有任何福利,沒有旅游,沒有過節費,沒有假期,連社保和公積金都是*的?
.我們公(gong)司絲毫不為員(yuan)工(gong)避稅,根本不考慮員(yuan)工(gong)利(li)益(yi)?
.本課程的收獲
.如何根據戰略、流程和部門職能推導崗位說明書
.如何根據標桿崗位進行崗位價值評估
.構建崗位價值矩陣
.地產行業薪酬設計
.如何設計薪酬體系
.地產行業員工外派管理
.地產行業福利管理
.季度獎與年終獎設計
.如何避稅管理
.員工激勵管理
.解答薪酬(chou)與(yu)福(fu)利管理中遇到的各類難題和疑惑(huo)
課程大綱
第一章:職務分析與職位說明書的編寫
1.根據戰略,思考部門定位,完成部門職責的編寫;
2.將部門職責按流程進行三級分解到職位;(實操)
3.優化部門職位設置,明確三級職責在部門內部的職責分布;(實操)
4.推導部門職位結構圖;(實操)
5.理清職位職責分解的四種基本角色;(實操)
6.編寫部門的職位地圖;(實操)
7.最終推導職位說明書。(實操)
第二章:職位體系與員工晉升通道建設
1.職務體系
.案例:標桿集團管理序列職業通道管理體系
.案例:標桿集團專業序列職業通道管理體系
.案例:標桿專業序列職位體系的定義、標準體系與能力描述
.案例:標桿(gan)職務任免規范體(ti)系分享
第三章:崗位價值評估
1.翰威特評估的基本概念和評估原則
2.崗位評估的方法論
3.翰威特(JOB link)崗位價值評估的方法介紹;(實操)
4.如何將翰威特的評估維度轉化為管理工具;
5.確定薪級與崗位矩陣。(實操)
第四章:薪酬體系設計過程
1.薪酬戰略和薪酬總額的確定
2.如何從崗位角度看薪酬體系設計
3.如何從市場角度看薪酬體系設計
4.如何從能力方面看薪酬體系
5.如何從績效方面看薪酬設計
6.如何進行薪酬審計
7.如(ru)何(he)進行薪(xin)酬(chou)體(ti)系(xi)謀劃
第五章:薪酬體系設計實操
8.薪酬綜述與薪酬戰略
9.薪酬設計體系(薪酬體系、薪酬結構、薪酬原則、薪酬策略、薪酬總額)
10.薪酬體系技術設計(中位值、*值、最小值、重疊度、帶寬、中位值延展、中位值級差)(實操)
11.如何利用“V會議”和九宮格進行薪酬調整
12.如何將員工能力融入薪酬體系之中
13.2012年度全國房地產各崗位薪酬分享
14.職級,以及知名地產企業職級體系的分享
15.薪酬體系與崗位矩陣的對接以及薪酬體系的完成
第六章:薪酬與福利體系管理
.案例:標桿薪酬政策;案例:標桿季度獎管理;
.案例:標桿年度獎管理; 案例:標桿獎勵管理;
.案例:標桿福利管理;案例:標桿派遣管理;
.案(an)例:因公出國考察(cha)管(guan)(guan)理(li); 案(an)例:第一負責(ze)人用車管(guan)(guan)理(li)規(gui)定。
第七章:節稅設計與管理
1.影響薪酬福利納稅的*政策
2.福利方面的稅務籌劃
3.獎金方面的稅務籌劃
4.稅務籌劃模型
第八章:員工激勵與員工關愛
1.員工激勵的定義與歷史沿革
2.激勵理論與其在管理中的應用
3.員工激勵原則
4.員工激勵措施
5.標(biao)桿企業員工(gong)關(guan)愛實操分(fen)享
支持本課程文件
1.某標桿企業全套薪酬與福利管理制度、實施辦法和表單,涵蓋歷年不同版本;
2.某標桿企業薪酬管理工程中所需要的各類工具和表單;
3.某標桿企業薪酬管理政策
4.某標桿企業員工福利手冊
5.某標桿企業集團物業獎勵管理制度
6.某標桿企業集團地產獎勵管理制度
7.某標桿企業員工內部購房制度
8.某標桿企業異地派遣的薪酬福利
9.某標桿企業因公出國的管理
10.某標桿企業第一負責人公務用車制度
11.某標桿企業地產行業全套崗位說明書
12.某標桿企業管理序列職業通道管理體系
13.某標桿(gan)企業專業序列(lie)職業通(tong)道(dao)管理體系
地產行業人力資源體系培訓
轉載://citymember.cn/gkk_detail/230838.html
已開(kai)課時間Have start time
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人力資源管理內訓
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- 《戰略性人力資源管理》 — 伍純
- 《0-1,學會關鍵崗位識別 吳昊(
- 《以人才為本,突破高績效》 肖小峰
- 《撬動組織高質量發展—20 伍純(chun)
- 《基于組織戰略的人力資本大 文(wen)熠
- 《洞穿組織發展系列-組織診 伍純
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